Dossier

Un Tavolo sulla sanità per rispondere alle domande sull'innovazione

di Tommaso Del Lungo
Cheers

Foto di marie-ll

Gestire il passaggio dalla carta all’elettronico, predisporre i fattori abilitanti per l’innovazione, gestire in maniera ottimale ed efficiente il processo clinico-assistenziale sul cittadino e fornire, agli organi di governo del sistema sanitario nazionale, elementi qualitativi e quantitativi sui quali poter decidere.
Quattro obiettivi chiave, quattro priorità individuate su cui lavorare insieme, dal basso, per portare il sistema della sanità italiana ad un livello di costo sostenibile, mantenendo, o meglio aumentando, la qualità del servizio.


Questo, in estrema sintesi, il frutto della due giorni di Venezia, il 7 e l’8 novembre scorsi, organizzata da FORUM PA e Federsanità e dedicata all’innovazione in sanità.
Come vi avevamo annunciato la scorsa settimana, riportandovi l’intervento di Daniele Cortolezzis della Commissione Nazionale per l’Innovazione di Federsanità, l’evento è stato l’occasione per lanciare, sia da un punto di vista istituzionale che operativo, il Tavolo Permanente per l’Innovazione in Sanità.

Il Tavolo si presenta come uno strumento di interscambio di esperienze e di riflessione non episodico ma duraturo nel tempo (permanente appunto), costruito “dal basso”, attraverso la collaborazione di coloro che l’innovazione la pensano, la progettano e la sperimentano quotidianamente sul campo, ogni giorno, per far fronte alle sempre più pressanti esigenze di contenimento del budget e di aumento delle richieste di prestazioni da parte degli utenti. Gli attori di questo sistema di innovazione sono, in primis, i Direttori Generali di aziende sanitarie ed ospedaliere, che sono i diretti interessati e responsabili del percorso di cambiamento del sistema sanitario italiano, in secondo luogo i referenti del livello regionale e di quello centrale e, fondamentali, i partner tecnologici il cui compito individuato dal Tavolo non è quello di “distribuire software”, ma di progettare, insieme agli altri attori del sistema, le risposte alle questioni più pressanti.

Ma quale è stato il risultato di quell’incontro e quale saranno i prossimi passi?
Andiamo per gradi. L’obiettivo strategico è uno, ed è quello di riuscire ad avere un sistema sanitario efficiente che, eliminando gli sprechi e riducendo i costi, riesca a tutelare meglio il diritto alla salute dei cittadini. Per fare questo è necessario cambiare. Cambiare procedure, cambiare processi, cambiare metodologie, sistemi informativi e macchinari, ma soprattutto cambiare approccio organizzativo. Uno degli scogli per l’innovazione in sanità è, infatti, quello di far passare il concetto che i settori amministrativo e clinico devono lavorare in maniera integrata per consentire una programmazione coerente orientata al cambiamento e all’efficienza.

Come ha evidenziato nelle conclusioni dei lavori Angelo Lino Del Favero, Direttore Generale dell'Ulss 7 Pieve di Soligo, “La governance dell’innovazione di questo ultimo decennio, sebbene abbia portato molti frutti, è sostanzialmente fallita nell’intento di migliorare il sistema complessivo, perché in molti territori c’è stata una cattiva programmazione ed una cattiva aziendalizzazione”. Se si vuole uscire da questa impasse occorre, dunque, ripensare questi due elementi strutturali del cambiamento: l’aziendalizzazione e la programmazione, smontandoli ed analizzandoli dove hanno funzionato, ed infine mettendoli a fattor comune.

Per far si che ciò accada, la leva strategica dell’innovazione, che concretamente si declina nel cosa fare, nel come farlo e nel come gestire le risorse, non può essere calata dall’alto, come ripetuto più volte, ma deve essere affidata a chi è “in trincea” ovvero ai Direttori Generali.
Particolarmente importane l’accezione plurale del termine: non il Direttore Generale come figura singola di potere decisionale, ma i Direttori, intesi come comunità di innovatori, come coloro i quali, confrontandosi e misurandosi insieme, sono in grado di fornire al livello politico una progettazione circostanziata e focalizzata sui reali bisogni del territorio. Ed è proprio questo, infatti, uno tra i maggiori obiettivi del Tavolo: creare un luogo di incontro e confronto che riesca ad accreditarsi per autorevolezza come interlocutore ai tavoli della Politica. Obiettivo sicuramente centrato dato che già a Venezia il Direttore dell’ Ufficio studi e progetti per l' innovazione digitale del Dipartimento per l'innovazione, Paolo Donzelli, ha invitato i rappresentanti del Tavolo Permanente per l’Innovazione in Sanità a collaborare ai lavori del tavolo di concertazione tra Ministeri e Regioni sulla Sanità Elettronica.

Scendendo nel dettaglio ed andando ad analizzare gli oltre sessanta interventi che si sono succeduti nelle due giornate veneziane (ve ne riportiamo alcuni nella sezione contributi video di questo piccolo dossier), tutti estremamente interessanti ed orientati verso proposte fattive e concrete, le priorità emerse per raggiungere il macro obiettivo del cambiamento sono quattro e sono quelle che citavamo all’inizio:

  • Considerare un obiettivo strategico ed irrinunciabile il passaggio dalla carta all’elettronico, non tanto in termini di soluzione finale, quanto di elaborazione e condivisione dei modelli operativi per quanto riguarda sia l’ambito clinico (prescrizioni, prenotazioni, referti) che quello amministrativo (comunicazione interna, gestione economica, etc.).
  • Lavorare in concertazione con gli altri livelli istituzionali per predisporre i fattori abilitanti ossia le regole, le infrastrutture ed i servizi di base. Ciò vuol dire individuare le eccellenze e diffonderle e condividere standard sia per quanto riguarda le specifiche tecnologiche che quelle cliniche e di servizio.
  • Utilizzare le innovazioni gestionali e tecnologiche per gestire al meglio il processo clinico-assistenziale sul cittadino.
  • Codificare indicatori misurabili ricavati dai dati dettagliati sui processi assistenziali, che siano di reale utilità e supporto alle attività di governo del sistema sanitario (qualità, appropriatezza, auto-valutazione, risultato).

Senza focalizzarsi troppo su quello che manca (norme, risorse, autonomia aziendale) il Tavolo ha dimostrato che già ora gli spazi, per chi vuole perseguire l’innovazione culturale ed organizzativa lavorando sulla valorizzazione delle risorse umane, sono effettivamente ampi. Il livello di avanzamento tecnologico consente infatti già oggi di realizzare processi di integrazione ed il vero sforzo da compiere, l'investimento da fare, è mettersi insieme, collaborare, cooperare, in una sola parola, ancora una volta… fare sistema. In questo senso la metodologia che si utilizzerà seguirà questo modello:

  • Costituzione di gruppi di lavoro tematici.
  • Definizione di obiettivi di medio termine per ciascuna priorità, definendo in riferimento a ciascuna ruoli e responsabilità.
  • Costituzione di un “Catalogo" di Best Practice nell’ambito di ciascuna delle priorità individuate, analizzate in termini di problema affrontato, risorse impiegate, fattori abilitanti e risultati raggiunti.

Solo in questo modo le eccellenze non si esauriscono nella sola premialità, ma contribuiscono ad individuare le metodologie che hanno consentito ad un'organizzazione di superare un problema. L'innovazione non è questione di acquisto di un prodotto, ma di leadership nel cambiamento.