Generazione PNRR: le competenze che non possiamo disperdere

Parliamo sempre più spesso di generazioni. Baby boomer, Generazione X, millennial, Generazione Z: etichette imperfette, ma utili per descrivere esperienze formative, aspettative e rapporti con il lavoro differenti. Nella Pubblica Amministrazione questo tema non è una moda. È un tema organizzativo molto forte.

Nei nostri uffici convivono persone entrate in periodi storici diversi, con biografie professionali lontane, competenze consolidate e nuovi linguaggi digitali. Hanno attese diverse sulla carriera, sulla flessibilità, sulla formazione, sul senso stesso del lavoro. La sfida non è ridurre questa pluralità a una graduatoria tra giovani da attrarre e senior da accompagnare verso l’uscita. La sfida è costruire organizzazioni nelle quali l’esperienza maturata possa incontrare energie, competenze e sguardi nuovi.

È questo il terreno dell’age management. Non una misura pensata per una singola fascia d’età, ma un modo per gestire con intelligenza la compresenza delle generazioni. In una recente intervista da me condotta, Mariano Corso lo colloca tra le grandi questioni organizzative che, insieme all’intelligenza artificiale e a un uso maturo dello smart working, determineranno la capacità delle amministrazioni di affrontare la complessità. Il punto non è sommare talenti individuali, ma costruire un tessuto connettivo: i più giovani portano agilità e velocità tecnologica; i senior esperienza, contesto e metodo^[1].

Significa evitare che il ricambio diventi dispersione di conoscenze. Nel dibattito sul lavoro pubblico, l’age management viene associato alla valorizzazione delle competenze e delle esperienze di tutte le età, attraverso strumenti come mentoring e reverse mentoring^[2]. Formazione reciproca e lavoro in team misti non sono quindi iniziative accessorie, ma strumenti per tenere insieme continuità e innovazione.

Oggi, però, possiamo parlare di generazioni anche in un altro senso. Accanto alle generazioni anagrafiche, nella PA è nata una generazione professionale. Potremmo chiamarla generazione PNRR[3].

Non è definita dall’anno di nascita. Ne fanno parte persone molto giovani e persone con lunga esperienza, dirigenti e funzionari, tecnici e amministrativi, amministrazioni centrali e territoriali. Le unisce una prova comune: avere lavorato in anni nei quali prima la pandemia e poi il PNRR hanno chiesto alla macchina pubblica di cambiare passo, linguaggio e scala delle responsabilità.

Dalla pandemia al progetto-paese

La pandemia ha riportato il pubblico al centro della vita quotidiana. Ha reso evidente quanto contino servizi capaci di restare vicini alle persone anche quando la distanza fisica sembra rendere tutto più difficile. Ha costretto amministrazioni e lavoratori pubblici a sperimentare forme nuove di organizzazione, di relazione con cittadini e imprese, di uso delle tecnologie.

Non è stato un passaggio lineare né privo di limiti. Ma ha incrinato uno stereotipo duro a morire: quello di una PA inevitabilmente immobile, distante, incapace di adattarsi. In molti uffici si è scoperto che cambiare è possibile quando la necessità diventa concreta e il risultato da raggiungere è chiaro.

Il PNRR ha prolungato e strutturato quella prova. Il Piano Nazionale per la Ripresa e la Resilienza, come è noto, è un programma temporaneo e basato sul conseguimento di milestone e target: finanzia riforme e investimenti realizzati entro il 31 dicembre 2026^[4]. Per questo ha introdotto, nella vita quotidiana di molte amministrazioni, la logica del progetto-paese: obiettivi definiti, scadenze, monitoraggio, rendicontazione, rapporti con più livelli istituzionali, confronto continuo con i territori e con l’Europa.

Per molte persone questo ha significato lavorare in un modo diverso. Non più soltanto presidiare correttamente un segmento amministrativo, ma tenere insieme tempi, regole, dati, fornitori, servizi, bisogni territoriali e risultati attesi. Non più soltanto chiudere una pratica, ma rendere possibile un progetto complesso.

La generazione PNRR nasce qui. Non è la generazione dei fondi. È la generazione delle capacità che quei fondi hanno reso necessarie.

Il ruolo resta indispensabile, ma non basta da solo

Nella PA, naturalmente, i ruoli non possono essere sciolti in una generica retorica della flessibilità. Assegnano poteri, doveri, competenze, responsabilità e garanzie per i cittadini. Il responsabile di progetto, il responsabile finanziario, il tecnico, il dirigente, chi presidia i controlli e chi dialoga con il territorio hanno funzioni diverse e non intercambiabili.

Ma l’esperienza del PNRR mostra che il ruolo, da solo, non basta a descrivere il contributo di una persona al risultato pubblico. Dietro una posizione restano spesso meno visibili i problemi affrontati, le crisi gestite, il giudizio costruito nel tempo e la capacità di dare senso e priorità a situazioni complesse^[5]. La gestione di un progetto complesso richiede infatti persone capaci di lavorare anche tra i ruoli: di capire che cosa comporta un vincolo normativo sul cronoprogramma, di trasformare un ritardo tecnico in una decisione organizzativa, di collegare un sistema informativo alle esigenze quotidiane degli uffici, di rendere comprensibili dati e procedure a interlocutori diversi.

Tradurre, connettere, prioritizzare, negoziare soluzioni nel rispetto delle regole, costruire consenso, trasferire ciò che si è imparato: sono capacità che il PNRR ha reso non più marginali, ma necessarie. Per questo la collaborazione non può essere data per scontata o ridotta a un semplice stare insieme. È una pratica da costruire attraverso chiarezza, feedback, condivisione e lavoro comune^[6].

Nella PA il ruolo resta il luogo della responsabilità; la collaborazione è ciò che permette a responsabilità diverse di diventare azione comune. Lo stesso vale per le diverse età: non basta farle coesistere, occorre metterle in relazione, perché ogni generazione possa trasmettere e ricevere competenze^[7].

Un metodo che le persone riconoscono

Questa lettura trova un riscontro significativo anche nelle percezioni di chi lavora nella PA e attorno alla PA. Nel PanelPA promosso da FPA, che ha raccolto le opinioni di 500 dipendenti pubblici e operatori del settore, il 53,9% dei rispondenti indica nel metodo di lavoro basato su obiettivi e scadenze chiare la principale eredità del PNRR^[8].

La prima eredità riconosciuta non è una piattaforma, non è una singola infrastruttura, non è soltanto la maggiore disponibilità di risorse. È un modo di lavorare. A questo si affiancano la cultura della performance, la collaborazione tra livelli diversi dell’amministrazione, il lavoro in team progettuali trasversali, l’apertura verso partner e mondi della ricerca^[9].

Sono precisamente gli elementi che compongono il profilo della generazione PNRR. Un profilo che non coincide con un nuovo ceto separato dal resto della PA. Al contrario, può diventare un punto di contaminazione per l’amministrazione ordinaria.

Ma l’indagine segnala anche il rischio. Il 45,7% dei rispondenti teme che le amministrazioni non riescano a consolidare i metodi di programmazione e gestione sperimentati con il Piano^[10]. Il pericolo, dunque, non è soltanto la riduzione delle risorse per l’innovazione. È il ritorno a una normalità che dimentica ciò che ha imparato.

Questa è la distanza che dobbiamo colmare: tra un’esperienza maturata e un’istituzione capace di conservarla, trasmetterla e farla evolvere.

Il post-PNRR è la prova più difficile

Il post-PNRR non comincia quando si esauriscono le risorse. È già qui. È il tempo nel quale dobbiamo chiederci non solo se un’opera è stata realizzata, ma se sarà utilizzata; non solo se un servizio è stato attivato, ma se potrà continuare a funzionare; non solo se un obiettivo è stato rendicontato, ma se ha prodotto l’effetto per cui era stato scelto.

È il passaggio dalla scadenza alla manutenzione, dalla rendicontazione al valore pubblico, dall’eccezione alla capacità permanente.

La prima responsabilità riguarda le persone. Le competenze sviluppate in questi anni non possono essere considerate un sottoprodotto temporaneo del Piano. Non a caso, le misure del PNRR dedicate alla capacità amministrativa indicano tra gli obiettivi lo sviluppo di modelli organizzativi per il governo della complessità, la collaborazione tra amministrazioni e il trasferimento di conoscenze da quelle più avanzate a quelle impegnate nel cambiamento^[11].

La seconda responsabilità riguarda le organizzazioni. Non basta tenere in vita le strutture perché esistono. Occorre capire quali funzioni hanno generato valore e come farle vivere in forme nuove: comunità professionali, reti tra amministrazioni, pratiche di affiancamento, percorsi formativi fondati sui problemi reali, sistemi di valutazione che guardino agli impatti e non soltanto agli adempimenti.

La terza responsabilità riguarda la programmazione. L’esperienza del PNRR ci ha insegnato che la velocità può essere una risorsa, ma non può diventare l’unico criterio. I progetti devono essere realizzabili, ma devono anche rispondere a bisogni reali. Devono poter essere finanziati, ma anche mantenuti nel tempo. Devono raggiungere target, ma soprattutto produrre risultati che cittadini e territori possano riconoscere.

In altre parole, non dobbiamo conservare una stagione straordinaria come un ricordo. Dobbiamo rendere ordinaria la capacità che quella stagione ha generato.

Due patrimoni da non disperdere

Qui torna la simmetria con l’age management. Da una parte, la PA deve salvaguardare la relazione tra persone di età diverse, evitando che l’uscita di chi ha più esperienza diventi perdita di memoria organizzativa e che l’ingresso dei più giovani resti privo di accompagnamento, responsabilità e possibilità di apprendimento.

Dall’altra, deve salvaguardare la generazione PNRR: il patrimonio di metodo, competenze, relazioni e responsabilità sui risultati maturato in questi anni. Le due sfide sono più vicine di quanto sembri.

Non si tratta di sostituire una generazione con un’altra. Non si tratta neppure di separare chi ha lavorato sul PNRR da chi non lo ha fatto. Si tratta di creare passaggi: tra generazioni anagrafiche, tra strutture di missione e amministrazione ordinaria, tra centro e territori, tra chi ha sperimentato un metodo e chi deve poterlo utilizzare domani.

Il futuro della PA dipenderà anche dalla qualità di questi passaggi. Se riusciremo a custodirli, la stagione del PNRR non resterà soltanto l’eccezione di un grande piano di investimenti. Potrà essere ricordata come il momento in cui una parte importante della Pubblica Amministrazione ha imparato a lavorare per risultati, a riconoscere le proprie interdipendenze e a costruire capacità pubblica insieme.

Questa è la generazione PNRR. Non chiede di essere celebrata. Chiede di non essere dispersa.

[1] FPA, Il futuro del lavoro: age management, IA e il vero smart working. Intervista a Mariano Corso, 24 settembre 2026, Forum PA.

[2] FPA, Age management: che cos’è e che valore può avere per la PA, 11 ottobre 2024, FORUM PA.

[3] La suggestione sulla “generazione PNRR” mi è stata suggerita da Sauro Angeletti, Direttore dell’Ufficio per l’innovazione amministrativa, la formazione e lo sviluppo delle competenze del Dipartimento della funzione pubblica della Presidenza del Consiglio dei ministri nell’ambito di una riunione lavorativa. Nello stesso contesto Giovanna Stagno, senior analista di FPA, mi ha fatto conoscere il Pensiero di Sebastiano Zanolli.

[4] Commissione europea, Recovery and Resilience Facility, Reforms and Investments, s.d.

[5] Zanolli, Sebastiano, Il tuo ruolo non basta più, in La Grande Differenza, 26 ottobre 2026.

[6] Zanolli, Sebastiano, Lavorare è collaborare. Essere insieme e fare insieme nel mondo del lavoro, ROI Edizioni, 2024, ISBN 978-88-362-0195-2.

[7] Zanolli, Sebastiano, Collaborare a ogni età. Dall’age management all’age integration: capirsi e colmare la distanza fra diverse generazioni, ROI Edizioni, 2025, ISBN 978-88-362-0280-5.

[8] FPA, FPA Annual Report 2025: il domani preoccupa gli italiani, ma la PA corre verso il futuro, 21 gennaio 2026, Forum PA.

[9] FPA, FPA Annual Report 2025, cit.

[10] FPA, FPA Annual Report 2025, cit.

[11] Dipartimento della Funzione Pubblica, Sub-investimento 2.3.2: Sviluppo delle capacità nella pianificazione, organizzazione e formazione strategica della forza lavoro, aggiornato al 12 luglio 2026.