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Personale e PA. Elena Dobrilla (SOGEI): “Non più solo risorse umane ma People Value, un asset strategico per l’azienda”

Sogei sta gestendo un impegnativo percorso di “Digital Transformation” che necessariamente richiede una gestione e valorizzazione delle risorse umane e un cambiamento del mood, dello stile di leadership e dei modelli di lavoro. A raccontarcelo Elena Dobrilla, Responsabile Risorse Umane di Sogei

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Sogei, con oltre 40 anni di storia, quotidianamente affianca, in qualità di partner tecnologico, la Pubblica Amministrazione nel complesso ecosistema di servizi informatici rivolti ai cittadini, alle imprese, agli ordini professionali e alla PA stessa. La trasformazione digitale sta trasformando l’immagine dell’azienda e in maniera inscindibile il valore delle risorse umane interne. Delle novità introdotte ci parla in questa intervista Elena Dobrilla, Responsabile Risorse Umane di Sogei.

Quanto pesa il personale in un’azienda come Sogei, una realtà alla quale abbiamo affidato la trasformazione digitale di pezzi importanti della PA?
Siamo circa 2100 persone che, sono orgoglioso di affermare, hanno un gran senso del dovere, un forte senso di appartenenza alla società stessa e la consapevolezza della strategicità e dell’utilità del lavoro che portano avanti per l’intero sistema paese.

Cominciamo dal nome, perché People Value?
Abbiamo scelto il nome “People Value”, perché i nomi devono indicare subito il senso delle cose e noi crediamo fortemente nel valore generato tutti i giorni dalle persone di Sogei, da quando al mattino entrano in ufficio alla sera, quando andando via assicurano comunque la continuità del servizio collegandosi da remoto per risolvere una eventuale criticità.

Ci spieghi in che cosa consiste la strategia.
Abbiamo iniziato nel 2013 con una serie di progetti rivolti alle persone e in particolare allo sviluppo di alcune competenze soft, nell’ambito di un programma generale nel quale abbiamo definito obiettivi e principi. Ci siamo chiesti innanzitutto quali dovessero essere i nostri obiettivi. Ed è emersa l’esigenza di mantenere alta, se non accrescere ulteriormente, la nostra produttività e competitività e assieme ad essa quella di valorizzare sempre più la professionalità rendendo sempre più esplicita la nostra accountability.

Procediamo con ordine, cosa intende per produttività?
Erogare più servizi, lavorare meglio, incrementando la qualità anche in minor tempo e a costi competitivi. Stiamo innovando, non a caso, tutti i nostri processi per diventare più agili e fornire più tempestivamente le risposte più appropriate e proficue ai nostri clienti istituzionali.

La seconda parola chiave che ha indicato è la professionalità.
Nel tempo abbiamo costruito un bagaglio di esperienza e competenze tecniche uniche. Ora dobbiamo fare in modo di “cavalcare l’onda della trasformazione digitale” mantenendo e indirizzando il costante aggiornamento tecnico professionale per diventare ancor più efficaci e propositivi.

La terza parola chiave che ha usato è l’accountability, la responsabilità con cui si fanno le cose e la capacità di risponderne. Un principio sacrosanto.
Siamo responsabili da sempre e in prima persona, ma vogliamo accrescere il nostro grado di responsabilizzazione includendo la proattività tesa a fare di tutto e di più rispetto a quanto necessario affinché il sistema complessivo renda i nostri servizi ancor più utili ed efficaci.

Ci spieghi meglio, di cosa si tratta?
Intendo metodi nuovi per valorizzare le contribuzioni e la partecipazione di tutti. Primo fra tutti l’engagement: sempre più le persone devono partecipare in qualità di attori principali, attivando la responsabilità individuale di ciascuno. Poi la cultura sociale e collaborativa: le conoscenze, le esperienze e tutto il know-how rappresentano un “patrimonio comune” e in quanto tale sono il valore di Sogei e non del singolo. Non a caso stiamo gestendo un impegnativo percorso di “Digital Transformation” che necessariamente richiede un cambiamento del mood, dello stile di leadership e dei modelli di lavoro.

Qualche esempio di progetto già fatto o da attuare?
Parliamo di ciò che è stato concretamente fatto. Nel 2017, abbiamo coinvolto le nostre persone in progetti con circa 6.100 giornate di formazione di cui 4.000 a carattere tecnologico, metodologico e specialistico e 2.100 dedicate esplicitamente allo sviluppo delle soft skills, in gran parte finanziate attraverso il ricorso ai Fondi Interprofessionali.

Tra tutti, ci tengo a evidenziare il progetto Training and Development Center (TDCS), un progetto di sviluppo manageriale pluriennale, avviato a fine 2014 e tutt’ora in corso, che è stato dedicato inizialmente a tutte le persone con responsabilità di struttura organizzativa e successivamente è stato esteso a coloro che possono garantire a Sogei una “leadership futura”.

In che cosa consiste?
Il progetto complessivo ha preso avvio con un assessment di sviluppo individuale finalizzato a rilevare i punti di forza e le aree di miglioramento rispetto al Modello di Leadership aziendale. In relazione agli esiti, abbiamo progettato e realizzato percorsi di sviluppo, direi quasi personalizzati per le singole persone, ricorrendo a metodologie quali il counselling di gruppo e il coaching individuale e di gruppo. Penso che, nell’ambito della PA, siamo probabilmente i primi a scegliere tali modalità, che abbiamo valutato idonee per coinvolgere i manager in percorsi che favoriscano riflessioni sui propri comportamenti e sulle proprie competenze.

Quindi una strategia di formazione avanzata e personalizzata.
Non solo.
Abbiamo recentemente introdotto lo Skill Map, uno strumento per rilevare le competenze e le conoscenze delle persone Sogei, realizzato in un ambiente social collaborativo interno, per il quale abbiamo deciso di superare il paradigma del rapporto e della visibilità “capo – collaboratore”. Skill Map, infatti, è visibile a tutti e consente di riconoscere le conoscenze dei colleghi attraverso un sistema di endorsment; raccogliamo e personalizziamo all’interno della nostra società, sistemi adottati comunemente da strumenti social di mercato. Non nascondo alcune difficoltà incontrate nell’introduzione di questa nuova modalità, tuttavia con una buona comunicazione, accompagnata da iniziative volte ad accrescere la fiducia, stiamo recuperando anche i più scettici.

Qualche mese fa avete ospitato anche i giovani figli di dipendenti, con un’iniziativa abbastanza inconsueta.
La ringrazio per averla ricordata, perché è un’iniziativa a me molto cara. L’abbiamo chiamata Sogei Orienta Giovani e si è svolta proprio nel corso di quest’anno. Abbiamo avuto ospiti, in una decina di pomeriggi, circa 250 figli dei nostri colleghi, ragazzi e ragazze con età compresa tra i 19 e i 25 anni. Hanno lavorato con Risorse Umane, hanno simulato colloqui di selezione individuali e di gruppo, hanno riflettuto sulla motivazione, sui valori personali e aziendali nonché sulle competenze soft: un momento molto importante è stato, infine, dedicato ai temi della privacy e della sicurezza sul web. Per me è stata una grande gioia incontrare questi ragazzi che rappresentano il futuro del nostro paese.

Fine anno e tempo di bilanci, ma anche di progetti, cosa ha in mente per i prossimi mesi?
Stiamo lavorando sull’integrazione intergenerazionale e sulla valorizzazione delle persone più senior anche attraverso un progetto di mentoring. Abbiamo ancora tante idee e tante iniziative da mettere in campo su cui stiamo lavorando. Avrò piacere di aggiornarvi in futuro circa i nuovi progetti che condurremo come sempre con la passione e l’energia con cui facciamo il nostro lavoro.