IA, la tecnologia delle scelte rimandate

C’è una frase che gira da qualche mese tra dirigenti, RTD e consulenti della pubblica amministrazione: “l’IA sta cambiando tutto”. Vero, ma incompleta. L’intelligenza artificiale non sta cambiando un sistema sano che funzionava bene. Sta arrivando dentro un sistema che già da anni mostrava crepe profonde, e le sta facendo esplodere.

Pensiamoci con calma, perché la sequenza conta. Prima dell’IA generativa, il lavoro pubblico italiano – ma non solo quello pubblico – era già entrato in una fase di tensione strutturale. Una nuova generazione di lavoratori chiedeva regole diverse. Lo smart working, imposto dall’emergenza, non era mai stato davvero metabolizzato in modelli organizzativi coerenti. La produttività ristagnava. La burocrazia, anziché ridursi, si autoalimentava. L’IA non ha creato questa crisi. L’ha resa visibile, e ormai innegabile.

Le crepe che c’erano già

Partiamo dal primo elemento: il rapporto tra le nuove generazioni e il lavoro pubblico. Chi, come me, gira spesso tra uffici comunali e aule di formazione, vede bene il fenomeno: i profili più giovani che entrano in un ente non cercano più la stabilità a tutti i costi che cercavano i loro genitori. Cercano senso, autonomia, percorsi di crescita rapidi. E quando li trovano ingabbiati in procedimenti rigidi, con margini di iniziativa quasi nulli, semplicemente se ne vanno, oppure restano ma disinvestono.

Il secondo elemento è lo smart working. Introdotto a forza durante la pandemia, è stato negli anni successivi regolato più per adempimento contrattuale che per reale ridisegno dei processi. Il risultato è un ibrido che non ha preso il meglio di nessuno dei due mondi: non la flessibilità vera del lavoro per obiettivi, né la collaborazione densa della presenza in ufficio. Una via di mezzo che spesso si traduce in coordinamento debole e responsabilità diffuse, quindi di nessuno.

Il terzo elemento è la produttività, parola che nella PA italiana suona quasi tabù, ma che andrebbe affrontata di petto. Gli enti locali italiani, soprattutto quelli di piccole e medie dimensioni, lavorano spesso con organici ridotti all’osso, su processi disegnati decenni fa, con strumenti digitali sovrapposti uno sull’altro senza una vera integrazione. Il tempo che un funzionario dedica oggi a un procedimento non è diminuito, in molti casi è aumentato, perché la digitalizzazione ha aggiunto passaggi invece di toglierne.

Il quarto elemento, infine, è l’eccesso di burocrazia interna: non quella verso il cittadino, ma quella che un ente produce contro se stesso. Controlli su controlli, validazioni a cascata, firme multiple per atti che non lo richiederebbero. Un sistema che, paradossalmente, genera lavoro per proteggersi dal rischio di errore, anziché ridurlo migliorando i processi a monte.

L’IA non crea il problema, lo rivela

Dentro questo quadro arriva l’intelligenza artificiale generativa, capace di scrivere una bozza di delibera in pochi secondi, di riassumere centinaia di pagine di normativa, di rispondere a un cittadino con un linguaggio chiaro senza che un funzionario debba riformulare tutto da zero. E qui la domanda diventa scomoda: se un compito che richiedeva ore ora richiede minuti, cosa succede a tutti i passaggi di controllo, validazione e gerarchia costruiti attorno a quel compito quando quel compito durava ore?

La risposta onesta è: quei passaggi diventano il vero collo di bottiglia. Non la scrittura dell’atto, non l’istruttoria tecnica, ma la catena di approvazioni pensata per un mondo in cui produrre un documento era lento e costoso, e quindi andava centellinato, controllato, fatto passare per molte mani prima di uscire. L’IA rende evidente che il tempo non si è ridotto per merito dell’organizzazione, si è ridotto nonostante l’organizzazione.

Dai miei confronti con dirigenti e RTD di diversi enti, emerge una costante: chi prova a introdurre strumenti di intelligenza artificiale senza toccare i flussi autorizzativi ottiene un risultato deludente. Il software è più veloce, ma il processo nel suo complesso resta lento uguale, perché il collo di bottiglia non era mai la produzione del contenuto. Era, ed è, la struttura di potere e responsabilità che decide chi può fare cosa, e quando.

La gerarchia che protegge se stessa

Qui tocchiamo il punto più delicato, quello che raramente viene detto ad alta voce nei convegni sulla trasformazione digitale. Molte gerarchie pubbliche non esistono solo per garantire correttezza e legalità, esistono anche per distribuire e diluire la responsabilità. Più passaggi ci sono, meno è individuabile chi risponde di un errore. È un meccanismo di autodifesa organizzativa comprensibile, in un sistema dove la responsabilità amministrativa e contabile può pesare sulla vita professionale di una persona per anni.

Il problema è che questo meccanismo, utile contro l’errore, diventa un ostacolo enorme contro la lentezza, ed è esattamente la lentezza il problema che oggi l’IA rende intollerabile. Se un Comune può generare in un’ora un’istruttoria che prima richiedeva tre giorni, ma quell’istruttoria deve comunque attraversare le stesse cinque validazioni gerarchiche pensate per un altro ritmo di lavoro, il guadagno reale per il cittadino è vicino allo zero.

Due strade, e una questione che va oltre il singolo Comune

A questo punto la scelta per la PA italiana è abbastanza nitida, anche se scomoda da affrontare. La prima strada è restare ancorati: mantenere intatte le gerarchie attuali, usare l’IA come accessorio cosmetico, un chatbot qui, un assistente di scrittura lì, senza toccare i flussi reali di potere e responsabilità. È la strada più facile nel breve periodo e la più pericolosa nel lungo: significa accettare una lenta perdita di competenze, perché i profili migliori, soprattutto i più giovani, non hanno motivo di restare in un ambiente che non valorizza la rapidità che l’IA rende possibile.

La seconda strada è cambiare schema: ridisegnare i flussi, distribuire davvero la responsabilità invece di diluirla, e soprattutto affrontare un nodo che in Italia tendiamo a evitare per ragioni storiche e identitarie, la frammentazione amministrativa. Abbiamo quasi 7.900 Comuni, la maggior parte sotto i 5.000 abitanti, ciascuno con il proprio ufficio tecnico, il proprio protocollo, le proprie procedure leggermente diverse da quelle dell’ente accanto. È un modello che moltiplica i costi di coordinamento esattamente nel momento in cui servirebbe massa critica per investire in competenze digitali e in governance dell’IA.

La lezione danese

Un riferimento utile, anche se va adattato e non semplicemente copiato, viene dalla Danimarca. Nel gennaio 2007 è entrata in vigore la Strukturreformen, la riforma strutturale che ha ridotto i Comuni danesi da 271 a 98 e sostituito 13 contee con 5 regioni. L’obiettivo dichiarato era dare a ciascun ente una popolazione sufficiente, generalmente sopra i 20.000 abitanti, per gestire in autonomia funzioni complesse senza dover continuamente fare ricorso a livelli superiori di governo.

I risultati, documentati da diversi studi accademici negli anni successivi, mostrano luci e ombre, come ogni riforma di questa portata: economie di scala reali su funzioni amministrative ripetitive, ma anche un dibattito acceso sul rischio di allontanare i centri decisionali dai cittadini. Quello che però ci interessa non è copiare il modello uno a uno, quanto il principio che lo ha guidato: ridurre i livelli gerarchici e aumentare la massa critica per liberare risorse da spostare su competenze e servizi, invece che su duplicazioni amministrative.

In Italia una fusione di Comuni su scala paragonabile è politicamente quasi impraticabile, lo sappiamo, l’identità municipale ha un peso storico che la Danimarca non ha nella stessa misura. Ma il principio della riforma organizzativa sovracomunale resta applicabile anche senza fusioni formali: unioni di Comuni rafforzate, consorzi come Consorzio.IT che mettono a fattor comune competenze digitali per decine di enti, gestioni associate che condividono RTD, ufficio gare, presidio cybersecurity. L’IA può essere la leva che rende questi modelli finalmente convenienti, perché abbassa il costo di standardizzare procedure tra enti diversi, condizione che fino a ieri richiedeva anni di lavoro manuale di armonizzazione.

Cosa significa cambiare schema, in pratica

Cambiare schema non è uno slogan, è un insieme di scelte concrete che si possono avviare già oggi, anche nei piccoli enti.

La prima è il ridisegno dei flussi autorizzativi: non eliminare i controlli, ma distinguere tra ciò che richiede davvero validazione gerarchica e ciò che può essere gestito con responsabilità diffusa e tracciabilità puntuale, magari proprio grazie a sistemi di IA che documentano ogni passaggio meglio di quanto faccia oggi una firma cartacea.

La seconda è la riforma organizzativa sovracomunale: investire in unioni, consorzi e gestioni associate non come ripiego per enti troppo piccoli per fare da soli, ma come infrastruttura stabile su cui costruire competenze digitali e IA condivise, con un presidio tecnico che nessun singolo Comune di duemila abitanti potrà mai permettersi da solo.

La terza è la formazione, non quella episodica del corso una tantum, ma percorsi continui che accompagnino davvero il cambiamento di ruolo: da chi compila atti a chi supervisiona, valida, interpreta criticamente ciò che l’IA propone.

La quarta è una governance dell’IA a misura di territorio, che non lasci ogni Comune a negoziare da solo le proprie soluzioni tecnologiche, ma che si appoggi a piattaforme abilitanti condivise, capaci di scalare su decine di enti contemporaneamente.

Una scelta organizzativa, non tecnologica

Se c’è un messaggio che vorrei restasse di questo articolo è questo: l’intelligenza artificiale non è la causa della crisi del lavoro pubblico, è il detonatore di una scelta che la PA italiana rimanda da troppo tempo. Possiamo continuare a usarla come un accessorio dentro gerarchie pensate per un altro secolo, e accettare una morte lenta fatta di competenze che se ne vanno e servizi che restano fermi. Oppure possiamo usarla come occasione per affrontare finalmente due nodi che da decenni aspettano una risposta: come distribuiamo davvero la responsabilità dentro gli enti, e come superiamo una frammentazione amministrativa che nessuna tecnologia, da sola, potrà mai compensare.

Non è una scelta che si fa con un bando o con l’acquisto di una licenza software. È una scelta organizzativa e culturale, e come tutte le scelte di questo tipo ha un costo per chi la rimanda: il tempo, in questo caso, non gioca a nostro favore.