Oltre le 40 ore: la formazione nella PA cerca senso (e metodo)

Quaranta ore all’anno di formazione obbligatoria per ciascun dipendente. Per molte amministrazioni il traguardo fissato dalla Direttiva del Ministro per la PA del 14 gennaio 2025 è già alle spalle, con medie che superano anche le 60 ore. Da qui la domanda “raggiunto il numero, che cosa facciamo adesso?”.

La Direttiva chiedeva proprio questo: recuperare la dimensione valoriale della formazione, che non è un adempimento, ma una leva per competenze trasversali, consapevolezza del ruolo e benessere organizzativo.

La Legge Merito (legge 119/2026) – approfondita in un nostro precedente articolo – sposta però il discorso su carriere e valutazione, con relazioni annuali, valutazioni oggettive, periodi di osservazione e commissioni miste per l’accesso ai nuovi ruoli. Il nesso è diretto: non si valuta meglio chi non è stato messo in condizione di aggiornarsi e di crescere.

Il numero serve, finché non diventa il fine

Le 40 ore obbligatorie hanno funzionato da leva culturale: hanno portato la formazione nell’agenda delle amministrazioni e dei capi ufficio, che la vivevano come tempo sottratto agli obiettivi amministrativi. Quando una misura diventa un obiettivo, però, smette di essere una buona misura. Se le 40 ore competono con la performance, il rischio è che il corso si svolga sullo schermo mentre si lavora ad altro, con un sistema che registra una presenza e non un apprendimento.

C’è poi il tema della diversità dei destinatari. Una media pro capite non distingue tra neoassunti con lauree diversissime e over-60 ricchi di esperienza, ma non di nuove competenze; tra uffici centrali e sportelli di un piccolo comune; tra chi gestisce il bilancio e chi i servizi cimiteriali. Soprattutto non distingue due aspetti importanti per le persone: la formazione che serve all’amministrazione e quella che serve alla propria crescita. Se il dipendente vede solo la prima, l’engagement si spegne. Come è emerso all’incontro “Formare le persone, rinnovare la PA. Digital Learning, engagement e valore della formazione nel settore pubblico”, organizzato da FPA in collaborazione con Digit’Ed, la soluzione contempla invece una quota definita dall’ente (obbligatoria e trasversale) e una scelta volontaria sui gap individuali, dentro un piano personale.

Per poter costruire percorsi personalizzati e per garantire una fruizione flessibile, le tecnologie digitali divengono inevitabili, rappresentando così la vera chiave di volta della formazione moderna.

Ma come deve essere usato lo strumento digitale affinché si potenzi l’apprendimento?

Che cosa può (e non può) fare il digital learning

Il digitale dà il meglio quando è progettato come tale, non come l’aula ripresa con una telecamera. Si parte dai risultati di apprendimento attesi, cioè da come deve cambiare chi apprende, e a fine percorso si verifica se ci si è arrivati. Cambia anche il mestiere del docente: gestire un’aula virtuale è un’altra cosa; dunque, formare i formatori è un investimento che rende.

Per catturare l’attenzione dei discenti aiutano pillole di pochi minuti, fruibili nel corso della giornata, ma anche e soprattutto interattività e gamification, meglio se condivisa con i colleghi. Si guarda anche a IA e realtà virtuale per rendere l’esperienza più piacevole e attiva.

Durante l’incontro è emerso anche che molte amministrazioni stanno tornando al blended. Difatti, il digitale scala, raggiunge sedi lontane e riduce costi di trasferta che possono pesare più di docenze tradizionali e materiali didattici. Tuttavia, a parere di molti, la presenza resta insostituibile dove contano la relazione, il confronto tra pari e la costruzione di una cultura comune, per esempio nella formazione dei dirigenti. È acclarato che atteggiamenti e comportamenti si modificano nello scambio, e non con un clic.

Onboarding e coscienza del ruolo

L’ingresso in amministrazione è il momento in cui si costruisce l’appartenenza. Tra le esperienze raccontate: settimane di seminari prima dell’assegnazione agli uffici, l’ascolto dei neoassunti, la traduzione di titoli di studio in “saper fare”, mentor che fanno da riferimento. Non tutti possono permettersi i lunghi percorsi iniziali delle forze armate (di cui ci ha parlato il Colonnello Palermo di una nostra recente intervista) ma il principio vale per tutti: aiutare la persona a capire dove si trova prima di metterla al lavoro.

A questo si aggiunge un assessment periodico delle competenze, una sorta di “carta d’identità” professionale che alimenta un portafoglio formativo su misura. E poi c’è la formazione che nessun catalogo intercetta: sapere che un collega ti aiuta quando l’applicativo cambia.

Accrescere il senso della formazione: gli elementi ulteriori

Dal confronto emergono altri fattori utili a potenziare l’engagement, l’effetto e il senso della formazione.
In primo luogo la Comunicazione: un corso parte davvero quando le persone sono pronte ad accoglierlo. Serve una campagna prima, durante e dopo, con testimonial interni e dati su quanti colleghi hanno già completato, perché l’effetto di trascinamento è reale.

Poiché la formazione ha una forza organizzativa, i corsi dovrebbero precedere le riorganizzazioni e non inseguirle. In particolare, lavorare sulle competenze trasversali crea un’identità che regge anche quando i vertici cambiano.

C’è poi il tema del tempo protetto di cui si è detto nei paragrafi precedenti: finché la formazione è vista come una distrazione, anche il miglior corso non centra l’obiettivo. Chi segue un corso deve poterlo svolgere sapendo che non dovrà tornare alla scrivania per chiudere la pratica. Poiché questa serenità dipende dai dirigenti, occorre formarli anticipatamente in questo senso.

È emerso anche il fattore benessere: le survey segnalano stress e invecchiamento del personale, dunque la formazione non deve essere un carico in più, ma un sostegno. Conta anche il linguaggio: dire “persone” e non “impiegati” cambia lo sguardo.

Inoltre, legare la formazione a carriera e valutazione può motivare, ma è un’arma a doppio taglio. Funziona se punta a premiare l’apprendimento e non la presenza. Ultimo, ma non per importanza, il tema delle risorse stabili: con finanziamenti esposti ai tagli lineari, l’offerta resta sulla carta.

Come gestire l’IA per farne un alleato della formazione

Sull’intelligenza artificiale, l’alfabetizzazione di base è considerata urgente, ma non si riduce a saper scrivere un prompt: servono uso consapevole, attenzione all’etica e capacità di verificare l’affidabilità di ciò che viene restituito. Va poi differenziata: lo stesso strumento serve in modo diverso a chi fa ricerca giuridica e a chi analizza dati o produce report.

C’è anche una questione più profonda: ciò che si trova in rete è ormai a portata di algoritmo, dunque la formazione va ripensata verso ciò che non si impara da una query: pensiero critico, pensiero laterale, competenze relazionali e saperi specifici di ogni amministrazione. La formazione è l’osservatorio privilegiato del cambiamento e può aiutare i decisori a leggerlo.

Conclusioni: dalla conformità alla scelta

Il filo che lega tutto: la formazione funziona quando le persone ne capiscono il senso, la trovano utile per il proprio lavoro e ne vedono il riconoscimento. La Direttiva ha dato la spinta, la Legge Merito finalizza la crescita delle competenze. Il digital learning è un acceleratore, ma senza cultura organizzativa corre a vuoto.