FORUM PA SANITÀ 2026. Prossimità, dati, performance e nuovi ospedali: dalle sperimentazioni al sistema

La trasformazione digitale della sanità italiana sta entrando in una fase nuova. L’introduzione di tecnologie avanzate è prassi sempre più diffusa e si applica a processi specifici tanto dell’ambito clinico quanto di quello amministrativo e organizzativo. Negli ultimi anni assistiamo però ad un salto di scala, che sta nell’andare oltre l’introduzione di una singola piattaforma, l’attivazione di un servizio specifico altamente digitalizzato o la costruzione di un cruscotto: un’innovazione che riesce a permeare il sistema nella misura in cui modifica i processi, collega tra di loro diversi servizi e i professionisti coinvolti, rende tempestive le decisioni e migliora concretamente l’esperienza di un numero sempre maggiore di persone.

È questa la traiettoria emersa dalla giornata congressuale del 22 ottobre di FORUM PA Sanità 2026. Dopo la sessione di apertura, dedicata alla sfida di trasformare l’innovazione diffusa in cambiamento di sistema, il programma si è sviluppato intorno a quattro ambiti tematici: sanità di prossimità, misurazione del valore, governo dei dati e strutture sanitarie del futuro. Ogni sessione si è articolata in due momenti: uno dedicato alla presentazione di esperienze da parte di aziende sanitarie territoriali o di enti regionali ed uno organizzato nella forma di una tavola rotonda con direttori generali di aziende sanitarie pubbliche e private di tutto il paese, chiamata ad allargare il confronto alle condizioni organizzative, istituzionali e industriali necessarie per rendere quelle innovazioni strutturali, replicabili e sostenibili.

La formula adottata ha permesso di tenere insieme due livelli complementari: da una parte, il racconto di soluzioni già sperimentate nei territori e nelle aziende sanitarie; dall’altra, il confronto tra decisori pubblici, management sanitario, mondo della ricerca e imprese sulle condizioni necessarie per portare queste esperienze a sistema.

La mattinata si è aperta con l’introduzione ai lavori di Gianni Dominici, amministratore delegato di FPA, e con una restituzione dell’esito dell’indagine demoscopica realizzata tra il 12 e il 17 ottobre 2026 dall’Istituto Piepoli, commentata dallo stesso Gianni Dominici insieme a Mariano Corso, co-fondatore Osservatori Digital Innovation, Politecnico di Milano e Presidente P4I.

Attraverso due interviste, abbiamo raccolto il punto di vista di Francesco Rocca, presidente della Regione Lazio, e Francesco Saverio Mennini, capo Dipartimento della Programmazione, dei dispositivi medici, del farmaco e delle politiche in favore del Servizio sanitario nazionale del Ministero della Salute. I loro contributi hanno collocato le esperienze della giornata dentro una sfida più ampia: passare da una pluralità di innovazioni diffuse a un ecosistema nel quale digitale, territorio e ospedale operino come parti di un unico sistema.

Dalla telemedicina alla presa in carico: costruire una prossimità realmente integrata | Il primo ambito tematico

Il primo terreno sul quale si misura l’auspicata evoluzione è la sanità di prossimità. Le esperienze presentate mostrano che la telemedicina non può essere considerata un canale aggiuntivo, separato dai servizi ordinari. Deve diventare una componente strutturale dei percorsi di cura, capace di mettere in relazione ospedale, territorio, domicilio, professionisti, pazienti e caregiver.

Il programma “Sanità digitale e Intelligenza Artificiale” della Provincia Autonoma di Trento, illustrato da Diego Conforti, rappresenta un esempio di questo approccio. Avviato alla fine del 2022, il programma si innesta sull’ecosistema provinciale di sanità digitale sviluppato nell’ambito di TrentinoSalute4.0, di cui TreC+ costituisce una componente centrale, e affianca all’innovazione dei servizi attività sperimentali di ricerca sull’intelligenza artificiale. Le progettualità riguardano diversi contesti clinico-assistenziali: dal telemonitoraggio dei pazienti con scompenso cardiaco alla diagnosi precoce dei disturbi visivi in età pediatrica, dallo screening della retinopatia diabetica alla promozione del benessere in gravidanza e nei primi mille giorni di vita. Il digitale viene così utilizzato non per replicare a distanza una singola prestazione, ma per sperimentare nuove modalità di collaborazione tra professionisti, integrare ospedale e territorio e avvicinare il Servizio sanitario ai cittadini.

Nell’esperienza dell’AUSL di Modena, presentata da Manuele Iannacci attraverso il caso del teleconsulto dermatologico con videodermatoscopia, la telemedicina si inserisce nel più ampio processo di rafforzamento dell’assistenza territoriale. Il modello provinciale prevede di integrare telemonitoraggio, teleassistenza, teleconsulto e telerefertazione con la rete delle Case della Comunità e, per il telemonitoraggio, si avvale di una Centrale provinciale che controlla sette giorni su sette i parametri definiti nei Piani assistenziali individuali, attivando i professionisti territoriali in presenza di valori fuori soglia. L’obiettivo è intercettare precocemente le situazioni di rischio, ridurre gli spostamenti e gli accessi potenzialmente inappropriati e sostenere la permanenza al domicilio delle persone fragili o affette da patologie croniche. Il teleconsulto dermatologico sperimentato in nove Medicine di Gruppo traduce questa impostazione in un percorso concreto: mette in collegamento medici di medicina generale e specialisti, offrendo una valutazione a distanza che non sostituisce la visita, ma aiuta a indirizzare verso l’accesso in presenza i casi che ne hanno effettivamente bisogno.

L’esperienza dell’ASP Ragusa mette in evidenza uno dei principali ostacoli alla trasformazione digitale: anche in presenza di Cartella clinica elettronica, Fascicolo sanitario elettronico, telemedicina e PDTA digitali, la frammentazione dei sistemi può impedire una presa in carico realmente continua. Il modello illustrato da Giuseppe Drago punta all’orchestrazione digitale dei percorsi, attraverso workflow, alert e dashboard capaci di collegare strutture, professionisti e servizi lungo l’intero percorso di cura del paziente, dall’ospedale al territorio e al domicilio.

La Regione Toscana, con l’esperienza presentata da Andrea Belardinelli, amplia questa prospettiva, collocando le Case della Comunità all’interno di una rete coordinata di punti di accesso sanitari, sociosanitari e sociali. Il cittadino può rivolgersi direttamente, tra gli altri presìdi territoriali, alle Case della Comunità, al Punto Unico di Accesso, al numero 116117, al medico di medicina generale, al Segretariato sociale o ai Punti Insieme, mentre per i bisogni sociali indifferibili è previsto anche il raccordo con il Servizio di Emergenza Urgenza Sociale. Un unico Sistema informativo territoriale regionale collega Centrali Operative Territoriali, Case e Ospedali di Comunità, PUA, unità di valutazione, consultori e altri servizi, sostenendo la condivisione delle informazioni e il coordinamento dei percorsi, dalle dimissioni complesse alle cure domiciliari e palliative. La prossimità assume così la forma di una rete integrata, nella quale la pluralità dei punti di accesso deve tradursi in un percorso unitario per il cittadino.

Anche la Centrale operativa regionale 116117 dell’Umbria, illustrata da Emanuele Ciotti, non si limita ad aggiungere un nuovo numero telefonico, ma costruisce una regia regionale della domanda sanitaria e sociosanitaria non urgente. Il servizio accoglie e classifica la richiesta, distingue i bisogni non urgenti dalle condizioni che richiedono l’intervento del 118 e indirizza il cittadino verso la risposta più appropriata, dalla consulenza telefonica alla visita ambulatoriale o domiciliare. La piattaforma consente di distribuire e tracciare le chiamate, monitorare i livelli di servizio e mettere in relazione operatori tecnici, infermieri, Continuità Assistenziale e servizi territoriali. L’intelligenza artificiale interviene in modo non invasivo a supporto del processo, riconoscendo parole chiave, facilitando la classificazione delle richieste e alimentando l’analisi dei fenomeni ricorrenti, senza sostituire la valutazione professionale o assumere decisioni cliniche autonome. I primi risultati mostrano una forte capacità di mantenere la domanda non urgente nella rete territoriale: l’87,15% dei casi di Continuità Assistenziale viene risolto sul territorio e solo l’1,41% delle chiamate viene trasferito al 118.

Il filo comune è chiaro: la prossimità non coincide semplicemente con la vicinanza fisica. È la capacità del sistema di offrire un punto di accesso semplice, garantire lo stesso standard iniziale di risposta anche nelle aree interne e montane e accompagnare il cittadino verso il percorso appropriato, senza chiedergli di conoscere in anticipo l’organizzazione dei servizi.

Dal racconto delle esperienze al confronto sulle condizioni di sistema

La tavola rotonda che ha concluso la sessione ha allargato lo sguardo dalle singole progettualità alle condizioni necessarie per costruire una sanità territoriale realmente integrata. Al confronto, moderato da Primo Sergianni, direttore sanitario della ASL Salerno, hanno partecipato Giancarlo Bizzarri, direttore generale della ULSS 2 Marca Trevigiana, Maria Grazia Colombo, direttrice generale della ASST Fatebenefratelli Sacco, Giuseppe De Filippis, direttore generale dell’ASP Potenza, Nicoletta Natalini, direttrice generale dell’Azienda USL di Ferrara e commissaria straordinaria dell’Azienda Ospedaliero Universitaria di Ferrara, Ida Maria Ada Ramponi, direttrice generale della ASST Valtellina e Alto Lario, Lucio Marottoli di Deda Next e Lorenzo Sornaga di HSPI – TXT Public Sector.

Il confronto ha ricondotto le esperienze presentate ad alcune questioni trasversali: l’integrazione tra ospedale e territorio, il ruolo delle Case della Comunità e delle Centrali Operative Territoriali, l’interoperabilità dei sistemi e la capacità di accompagnare il cambiamento organizzativo. In questa prospettiva, telemedicina e servizi digitali non costituiscono un livello separato dell’assistenza, ma strumenti da incorporare nei modelli ordinari di presa in carico.

Misurare ciò che conta: dagli adempimenti agli esiti di salute | Il secondo ambito tematico

La seconda traiettoria riguarda la misurazione del valore. Anche in questo campo emerge la necessità di superare una visione statica e prevalentemente rendicontativa della performance. I dati acquistano significato quando aiutano a comprendere quali risultati siano stati prodotti per i pazienti e quali correzioni introdurre nei processi.

L’esperienza della Fondazione Policlinico Universitario Agostino Gemelli IRCCS, presentata da Daniele Piacentini, sposta l’attenzione dal volume delle prestazioni agli outcome: indicatori clinici, organizzativi e relativi alla qualità della vita diventano strumenti per orientare le decisioni, migliorare i percorsi e rafforzare la sostenibilità del sistema secondo la prospettiva della Value-Based Healthcare.

Su una scala regionale si colloca MOSS, il sistema informativo unico per il monitoraggio e il controllo della spesa del Servizio sanitario della Regione Puglia, presentato da Andrea Pugliese. Il sistema adotta un linguaggio contabile condiviso tra dieci aziende ed enti sanitari e permette di governare un insieme di attività che movimenta oltre 8 miliardi di euro l’anno. Standardizzazione, integrazione e disponibilità tempestiva delle informazioni diventano condizioni per allocare meglio le risorse e assumere decisioni più rapide.

Il progetto PS-Next+, illustrato da Santo Pettignano, rappresenta la seconda generazione del programma di governo data-driven dei Pronto Soccorso dell’ASP di Siracusa, una rete di cinque strutture che serve circa 400.000 abitanti e gestisce oltre 130.000 accessi l’anno. L’esperienza “Change Management Data-Driven nei PP.SS. di Siracusa”, già vincitrice del Premio FORUM PA Sanità 2025, aveva introdotto il tracciamento dei percorsi, il follow-up digitale e i cruscotti direzionali, contribuendo a ridurre la permanenza media per episodio da 7,2 a 4 ore. Con PS-Next+ il modello compie un ulteriore salto di maturità: i dati non si limitano a descrivere ciò che accade, ma generano azioni tracciabili, alert sui ritardi, controlli sul rispetto degli SLA e aggiornamenti automatici dello stato dei percorsi. Un Hospital Orchestrator consente inoltre di coordinare i cinque Pronto Soccorso come un’unica rete, mentre il digital twin permette di simulare i flussi e valutare preventivamente gli effetti delle diverse scelte organizzative.

Il passaggio decisivo è quindi dal dato che descrive al dato che attiva una decisione. Il monitoraggio non serve più solo ad avere un’idea chiara e puntuale di cosa sta accadendo, ma diventa la chiave per stabilire quale intervento vada avviato, chi deve occuparsene e in quali tempi.

Misurare per decidere, non soltanto per rendicontare

La successiva tavola rotonda, moderata da Mario Alparone, direttore generale di Finpiemonte, ha posto il tema della misurazione nella prospettiva delle politiche regionali, della valutazione delle tecnologie e della programmazione sanitaria. Sono intervenuti Massimo Bisogno, direttore generale dell’Ufficio Speciale per la Crescita e la Transizione Digitale della Regione Campania, Gabriele Buondonno, direttore del Servizio Sistema informativo, affari legali e istituzionali della Regione Sardegna, Vito Montanaro, direttore del Dipartimento promozione della salute e benessere animale della Regione Puglia, Giancarlo Ruscitti, direttore generale dell’Area Sanità e Sociale della Regione del Veneto e Francesco Lombardo di DXC Technology Italia.

Il confronto ha evidenziato come la misurazione non possa esaurirsi nella costruzione di nuovi indicatori. La sfida è sviluppare sistemi capaci di mettere in relazione costi, attività, qualità ed esiti, così da rendere visibile il valore prodotto per i pazienti e offrire informazioni utili sia alle direzioni aziendali sia ai decisori regionali. In questa prospettiva si collocano il paradigma della Value-Based Healthcare e la Riforma Accrual prevista dal PNRR, che può contribuire a una rappresentazione più accurata dei costi e dei risultati effettivi. Il confronto tra i protagonisti della governance regionale si è quindi concentrato sul passaggio più complesso: cominciare ad allocare le risorse non più soltanto in funzione dei volumi di attività, ma anche degli esiti di salute. Un cambiamento da introdurre gradualmente, costruendo strumenti e criteri condivisi, per coniugare qualità delle cure e sostenibilità del sistema.

Il dato come infrastruttura condivisa del sistema sanitario | Il terzo ambito tematico

Le esperienze presentate nella terza sessione hanno mostrato quattro applicazioni differenti dello stesso principio: il patrimonio informativo esistente genera valore solo quando viene reso accessibile, integrato e utilizzabile nei processi decisionali.

L’Azienda Ospedaliera Universitaria Integrata di Verona, con l’esperienza presentata da Giulia Bisoffi, ha sviluppato un Digital Twin dei processi ospedalieri, alimentato dai dati del sistema informativo aziendale e basato sull’integrazione tra process mining e dashboard Power BI. La soluzione, applicata in una prima fase a tre ambiti prioritari, il percorso chirurgico, il Pronto Soccorso e l’attività ambulatoriale, ricostruisce i percorsi effettivamente seguiti dai pazienti, rendendo visibili varianti, tempi di attraversamento, attese e colli di bottiglia. Le analisi supportano la riprogettazione dei flussi e un impiego più efficiente delle risorse; nel percorso chirurgico, un simulatore elabora inoltre proposte di programmazione settimanale combinando disponibilità delle sale, liste d’attesa e durata stimata degli interventi. La possibilità di ricostruire i percorsi reali, individuare le criticità e simulare scenari alternativi permette così di orientare le decisioni organizzative sulla base di evidenze misurabili, passando dalla semplice osservazione dei processi alla valutazione preventiva delle possibili azioni di miglioramento.

All’INMI Lazzaro Spallanzani, il governo del dato assume una funzione di sicurezza clinica e sanità pubblica. Il progetto illustrato da Cristina Matranga punta alla costruzione di una dashboard regionale per la sorveglianza delle infezioni correlate all’assistenza e dell’antimicrobico-resistenza nelle 18 strutture sanitarie pubbliche del Lazio. A partire dall’esperienza di sei aziende pilota, il sistema sarà progressivamente esteso all’intera rete regionale, uniformando i processi di rilevazione e la rappresentazione dei dati. La centralizzazione dei flussi informativi, il monitoraggio tempestivo degli indicatori e gli alert automatici dovranno consentire di individuare precocemente le criticità, orientare le decisioni cliniche e gestionali e rafforzare le attività di prevenzione, controllo e antimicrobial stewardship.

L’Azienda USL di Reggio Emilia – IRCCS, con il Reggio Emilia Digital Health Hub presentato da Davide Fornaciari, ha costruito una governance unitaria e multidisciplinare del dato, fondata su un’architettura digitale integrata, standard comuni di interoperabilità e una Data Unit dedicata. Il centro di competenze mette in relazione sistemi informativi, professionisti sanitari, ricerca e presidi di garanzia per trasformare il patrimonio informativo prodotto durante i percorsi di cura in una risorsa per le decisioni cliniche, organizzative e strategiche. Il valore dell’esperienza risiede anche nel metodo: ogni progetto parte da un bisogno concreto, viene sperimentato con indicatori definiti in anticipo e, se dimostra risultati misurabili, viene accompagnato verso l’adozione nei processi ordinari. L’obiettivo è così passare da una sanità digitalizzata a una sanità capace di apprendere dai propri dati, evitando che l’innovazione rimanga confinata in una successione di progetti pilota.

Con Reg4IA Salute, la Regione Liguria sperimenta l’applicazione dell’intelligenza artificiale, del Digital Twin e delle architetture multi-agente alla gestione delle liste d’attesa. Il progetto presentato da Daniela Bruzzo sviluppa quattro prototipi complementari: l’analisi dei quesiti diagnostici per favorire il corretto abbinamento con le agende disponibili; la previsione dei no-show, per stimare la capacità potenzialmente recuperabile; un Digital Twin interattivo, con cui simulare l’evoluzione della domanda e differenti configurazioni dell’offerta; un’interfaccia in linguaggio naturale che coordina agenti specializzati per semplificare l’interazione di cittadini e operatori con i servizi sanitari digitali. L’obiettivo è passare da una lettura prevalentemente consuntiva delle liste d’attesa a una programmazione supportata da previsioni e scenari, mantenendo tracciabili le ipotesi e gli output e lasciando agli operatori la responsabilità delle decisioni cliniche e organizzative.

Cambiano gli ambiti, ma non la logica: a Verona il dato serve a comprendere e simulare i processi; allo Spallanzani diventa strumento di prevenzione del rischio; a Reggio Emilia sostiene una governance aziendale unitaria; in Liguria il salto di qualità consiste nel passaggio da strumenti che descrivono le criticità a modelli che permettono di anticiparle e di valutare gli effetti delle diverse scelte prima di intervenire sulle agende reali, senza automatizzare le decisioni cliniche o organizzative.

Infrastrutture e governance per trasformare i dati in valore

La tavola rotonda ha approfondito il salto necessario per passare dalla disponibilità dei dati alla loro valorizzazione sistemica. Al confronto coordinato da Mariano Corso, co-fondatore degli Osservatori Digital Innovation del Politecnico di Milano e presidente di P4I, hanno preso parte Simona Carbone, direttrice generale dell’AOU Renato Dulbecco, Domenico Tripaldi, direttore generale della Direzione Salute e Politiche della Persona della Regione Basilicata, Andrea Mantovani di Intellera Consulting, Accenture Group, e Valerio Morfino di DXC Technology Italia.

Il confronto ha riportato al centro alcune condizioni abilitanti: infrastrutture solide e interoperabili, qualità e sicurezza del dato, responsabilità chiare nella governance e competenze capaci di tradurre le informazioni in decisioni cliniche, organizzative e di policy. Il punto non è quindi accumulare un patrimonio informativo sempre più ampio, ma costruire le condizioni affinché possa essere condiviso, integrato e utilizzato in modo strategico, sicuro e governato.

Strutture sanitarie del futuro: non solo edifici più tecnologici | Il quarto ambito tematico

L’ultima prospettiva riguarda gli spazi e le infrastrutture sanitarie. Anche in questo caso, le esperienze presentate invitano a non identificare l’innovazione con la semplice introduzione di nuove tecnologie. Le strutture sanitarie del futuro nascono dall’integrazione tra infrastrutture fisiche, processi organizzativi, servizi digitali, sostenibilità ed esperienza del paziente.

L’ecosistema eCore dell’A.O.U.C. Policlinico di Bari, presentato da Chiara Carlone e Domenico Richiusa, integra efficientamento energetico, manutenzione degli impianti e gestione digitale del patrimonio nell’ambito del Multiservizio Tecnologico affidato a Edison Next. Attraverso una piattaforma che collega BIM, digital twin, telecontrollo e sistemi di Facility Management, dati tecnici e manutentivi vengono messi a disposizione di una governance unitaria. La gestione dell’infrastruttura viene così collegata direttamente alla sicurezza delle cure, alla continuità operativa, alla sostenibilità ambientale e alla qualità dell’esperienza del paziente.

L’esperienza congiunta di ASP Ragusa e ASP Messina, illustrata da Massimo Iacono e Antonino Longo Minnolo, riguarda l’orchestrazione digitale dei PDTA per scompenso cardiaco, BPCO e diabete mellito. Attraverso la piattaforma DNV Imatis – Fundamentum, il progetto punta a integrare dati, sistemi e attività professionali, dalla validazione delle coorti di pazienti alla definizione e al monitoraggio dei Piani assistenziali individuali. L’orchestratore rende tracciabili attività, scadenze e responsabilità, offrendo ai professionisti una visione condivisa dello stato del percorso e facilitando il coordinamento tra medicina generale, specialisti, Case della Comunità, Centrali Operative Territoriali e strutture ospedaliere. L’obiettivo è passare da una gestione prevalentemente reattiva e frammentata della cronicità a una presa in carico proattiva, coordinata e misurabile. Lo sviluppo è programmato nel triennio 2026-2028, con implementazione iniziale nelle due aziende e la prospettiva di estendere il modello ad altre patologie e ad altri territori regionali.

L’AOU San Luigi Gonzaga di Orbassano, con l’esperienza presentata da Salvatore Di Gioia, porta l’attenzione sulla governance dell’innovazione e sul rapporto tra trasformazione digitale e revisione dei processi. Il percorso è partito dal programma Lean Hospital, che ha coinvolto 32 strutture e formato 14 tutor interni per riprogettare le attività direttamente nei contesti operativi, producendo risultati misurabili sul tempo dedicato alla burocrazia, sull’esperienza degli operatori e sulla gestione delle scorte. Su questa base, l’Azienda ha costruito un Piano strategico dell’innovazione digitale che integra assessment della maturità, definizione di ruoli e responsabilità, formazione, adozione del cambiamento e supporto continuativo attraverso una Cabina di Regia. L’esperienza mostra così che la tecnologia produce valore quando è inserita in processi ripensati, governata da un modello organizzativo strutturato e orientata a liberare tempo da restituire alla cura.

Infine, l’esperienza della Regione Siciliana, illustrata da Massimiliano Maisano, affronta il tema dell’accessibilità alle cure nei territori periferici attraverso lo sviluppo della telemedicina. Il progetto di telecontrollo preventivo nelle isole minori, inserito nel più ampio programma regionale di potenziamento della rete assistenziale, è rivolto alle persone fragili che vivono in contesti con un accesso limitato ai presidi specialistici. La rilevazione domiciliare di parametri clinici e la generazione di alert permettono di riconoscere precocemente eventuali segnali di deterioramento e di attivare, sulla base della valutazione dei professionisti, la risposta assistenziale più appropriata. Integrato nell’Infrastruttura regionale di telemedicina e collegato ai sistemi sanitari regionali e nazionali, il servizio punta così a passare da una cura prevalentemente reattiva a un modello di prevenzione proattiva, riducendo gli spostamenti non necessari e rafforzando la continuità tra domicilio, territorio e servizi specialistici.

Progettare le strutture insieme ai modelli di cura

La tavola rotonda conclusiva ha messo a confronto il punto di vista delle direzioni sanitarie, delle Regioni, delle imprese dei servizi e delle organizzazioni internazionali dell’innovazione sanitaria. Coordinata da Antonio Davide Barretta, direttore generale dell’AOU Senese, vi hanno partecipato Angelo Aliquò, direttore generale dell’A.O. San Camillo-Forlanini, Tiziana Frittelli, direttrice generale del Grande Ospedale Metropolitano “Bianchi-Melacrino-Morelli” di Reggio Calabria, Elena Sini, Board Chair di HIMSS, e Carlo Bassanini, direttore commerciale di Coopservice.

Il confronto ha richiamato la necessità di evitare che la progettazione delle nuove strutture proceda separatamente dalla trasformazione dei servizi. Sostenibilità energetica, flessibilità degli spazi, digitalizzazione, sicurezza, organizzazione dei flussi e qualità dell’esperienza del paziente devono essere affrontate come dimensioni di un unico progetto. L’ospedale del futuro non è quindi soltanto un edificio tecnologicamente avanzato, ma un nodo di una rete assistenziale più ampia, in relazione continua con il territorio e con i luoghi di vita delle persone.

Quattro condizioni per trasformare le esperienze in sistema

Dalle esperienze e dai confronti di FORUM PA SANITÀ 2026 emergono almeno quattro condizioni necessarie per portare l’innovazione a una dimensione sistemica.

La prima è l’integrazione. Sistemi informativi, piattaforme, servizi e professionisti devono concorrere alla gestione di un percorso unitario, costruito intorno ai bisogni del paziente. La frammentazione tecnologica e organizzativa resta infatti uno dei principali ostacoli alla continuità assistenziale. Per superarla, occorre adottare un approccio realmente centrato sulle persone: non soltanto sui destinatari delle cure, ma anche sui professionisti che operano nelle équipe cliniche e organizzative, chiamati a integrare le nuove soluzioni nelle pratiche quotidiane.

La seconda è la capacità di tradurre i dati in azioni. Dashboard e indicatori producono valore quando sono integrati nei processi decisionali e operativi. Non devono soltanto rappresentare le criticità, ma generare alert, attivare workflow, assegnare responsabilità e scadenze e supportare l’adozione di interventi correttivi. La misurazione si completa poi con la verifica dei risultati, necessaria per comprendere se le azioni intraprese abbiano effettivamente migliorato il percorso e per alimentare un processo continuo di apprendimento.

La terza è la governance del cambiamento. Le esperienze mostrano il ruolo decisivo delle Data Unit, delle strutture centralizzate di coordinamento, del coinvolgimento dei clinici e della formazione. L’innovazione non si “installa”: si governa. Per farlo occorre ripensare processi, ruoli e responsabilità, creare sedi stabili di confronto tra competenze cliniche, organizzative, tecnologiche e gestionali e accompagnare professionisti e strutture nell’adozione di nuovi strumenti e modalità di lavoro.

La quarta è la misurabilità. Riduzione dei tempi, appropriatezza, esiti clinici, qualità della vita, sicurezza, sostenibilità e continuità assistenziale devono poter essere osservati e valutati. Senza criteri di misurazione condivisi, anche le sperimentazioni più promettenti rischiano di rimanere episodi isolati. Al tempo stesso, alla misurazione va assegnata una funzione precisa: produrre evidenze utili a comprendere quali esperienze consolidare, portare a scala e trasformare in modelli organizzativi stabili, e quali invece rivedere o non proseguire.

Le tavole rotonde hanno aggiunto un ulteriore elemento: nessuna di queste condizioni può essere costruita da un singolo attore. La trasformazione richiede un’assunzione condivisa di responsabilità da parte di aziende sanitarie, Regioni, istituzioni nazionali, professionisti, università e imprese.

Dalla somma dei progetti a una nuova architettura della sanità

Le esperienze presentate e le tavole rotonde che le hanno accompagnate non descrivono un modello già compiuto e uniforme. Restituiscono piuttosto un sistema in transizione, nel quale aziende sanitarie, Regioni, istituzioni, università e imprese osservano da prospettive diverse problemi comuni e cercano di costruire risposte condivise. I casi illustrati mostrano che la digitalizzazione in sanità sta producendo un cambiamento importante che può produrre risultati concreti; non autorizzano, però, a estendere automaticamente questa valutazione all’intero Servizio sanitario nazionale.

Il quadro generale resta segnato da sottofinanziamento, carenza di personale, liste d’attesa e disuguaglianze territoriali e sociali che condizionano l’effettivo accesso alle cure. In questo contesto, le innovazioni più avanzate rischiano di restare isole di eccellenza o sperimentazioni temporanee se non vengono sostenute da risorse ordinarie, competenze, infrastrutture interoperabili e capacità organizzativa.

Le tavole rotonde hanno quindi messo a fuoco il passaggio più difficile: creare le condizioni organizzative, tecnologiche, professionali e istituzionali perché ciò che funziona in un territorio possa essere valutato, adattato e portato a scala. Ma la diffusione delle buone esperienze, da sola, non può colmare le differenze tra i Servizi sanitari regionali né compensare le fragilità strutturali del sistema. Rendere l’innovazione patrimonio comune rimane un obiettivo necessario, che richiede politiche nazionali coerenti, investimenti continuativi e una capacità di riequilibrio tra i territori. La sfida non è soltanto produrre innovazione, ma evitare che anche l’innovazione diventi un ulteriore fattore di disuguaglianza.