Dalle competenze al capitale umano: come il Comune di Pescara ha cambiato il modello di gestione delle risorse umane

La gestione delle risorse umane nella PA italiana ha vissuto per decenni in una condizione di ambiguità strutturale: da una parte la normativa, articolata e densa di strumenti spesso inadeguati, e dall’altra una cultura organizzativa che tendeva a trattare la valutazione del personale come adempimento burocratico piuttosto che come leva di sviluppo.
La svolta è avvenuta con la pubblicazione del PIAO 2025 (Piano Integrato di Attività e Organizzazione), che ha ridisegnato il quadro di riferimento. Il documento impone una programmazione più coerente del fabbisogno di personale e una visione sistemica della gestione delle competenze.

A supporto di questo quadro normativo c’è il modello delle competenze sviluppato dalla Scuola Nazionale dell’Amministrazione (SNA), che offre un framework di riferimento per le competenze trasversali dei dirigenti e del personale delle pubbliche amministrazioni (ne abbiamo parlato anche in questo articolo).  È un punto di partenza riconosciuto e condiviso, ma il suo valore effettivo si misura nella capacità di tradurlo in pratiche operative concrete all’interno di ciascun Ente. Tra il “dover essere” normativo e il “saper fare” gestionale, il divario di fatto rimane ancora ampio.

Con forte determinazione, il Comune di Pescara ha scelto di ridurre, se non azzerare, questa distanza. Il punto di partenza è stato guardare dentro l’organizzazione: i profili professionali esistenti non rispecchiavano più la realtà di ciò che le persone facevano davvero, né di ciò che sarebbero state in grado di valorizzare nei prossimi anni.

Il percorso dai profili professionali ai profili di ruolo

Il racconto dell’esperienza del Comune di Pescara inizia con un quadro di sintesi tracciato da Fabio Zuccarini, Direttore Generale del Comune di Pescara e già responsabile dell’Area Risorse Umane: l’evoluzione verso il PIAO 2025 necessita di un modello di “amministrazione algoritmica”.

“Partiamo da una consapevolezza: la gestione per competenze non è ancora un sistema vivo e non si deve fare l’errore di perdere di vista il proprio contesto di riferimento per capire i gradi di maturità che consentono di avviare la transizione dai profili professionali ai ruoli, e, infine, alle competenze. La sfida posta da Funzione Pubblica e SNA rischia di generare un sovraccarico amministrativo fine a se stesso. Il percorso sulle competenze deve permetterci, invece, di massimizzare l’impiego delle risorse disponibili. Per questo è necessario porre in essere un’attività conoscitiva e analitica, per capire dove ci si trova e dove si vuole o si può andare. A tal proposito, la mappatura costituisce un bagaglio informativo inedito da utilizzare per creare un ambiente organizzativo evoluto. Il nuovo approccio richiede un fattore abilitante: la digitalizzazione. L’obiettivo è muoversi verso un’amministrazione ‘algoritmica’ capace di gestire dati in tempo reale per misurare la performance realizzata rispetto a quella attesa, rinforzando la responsabilità dirigenziale e manageriale, che resta umana, nel valutare il contesto, l’interesse pubblico e il valore pubblico”.

Questo cambiamento non è privo di fatiche e di resistenze interne. “La ‘storicizzazione’ può essere percepita come un ulteriore sistema di controllo piuttosto che di supporto; inoltre  agire sulle competenze senza semplificare i processi può innalzare oltre i livelli soglia la dispersione di energia e, in ultima analisi, ridurre l’efficienza.  La sfida è dimostrare che una programmazione rigorosa e una gestione delle competenze non sono l’ennesimo adempimento prodotto dal sistema, ma una garanzia di fattibilità dei programmi e di sviluppo dei servizi”.

Patrimonio informativo: la digitalizzazione del capitale umano

Il passaggio dai cosiddetti “profili professionali”, cioè le categorie contrattuali formali, spesso cristallizzate, ai “profili di ruolo”, infatti, rappresenta uno snodo concettuale prima ancora che tecnico. Non si tratta di rinominare le mansioni, ma di costruire una mappa viva e dinamica dell’organizzazione: cosa sa fare il personale, cosa sa fare bene, cosa potrebbe imparare, dove si trovano i gap critici. Questa attività innesca il ridisegno della gestione delle risorse umane e richiede metodo, strumenti e, soprattutto, il coinvolgimento dei vertici. Spesso è necessaria anche una guida, un consulente strategico capace di affiancare l’ente, soprattutto nel caso in cui non disponga di personale interno dotato delle skill necessarie al compito.

Le decisioni che nella PA vengono spesso prese in modo informale o reattivo, come il reclutamento, la mobilità interna, la successione nei ruoli apicali, etc, dovrebbero essere sempre supportate da un’analisi basata sui dati. La costruzione di un patrimonio informativo strutturato sul capitale umano è la vera chiave di volta e, conscia di tale necessità, la dirigenza del Comune ha coinvolto nel suo progetto Ecoh Media e Sistema Susio, in ottica di partenariato pubblico/privato.

Approccio data-driven come asset strategico

“Prima dell’adozione di Strategic PA®, la piattaforma sviluppata da Ecoh Media per la gestione integrata dei processi HR nelle pubbliche amministrazioni, le informazioni sul personale erano frammentate tra uffici diversi (HR, Programmazione, Segreteria Generale), spesso non interoperabili e prive di storicità. Avevamo i dati, ma non avevamo la conoscenza”, continua a raccontare Zuccarini. “Oggi, con la digitalizzazione e la storicizzazione delle informazioni sul personale, siamo in grado di tracciare l’evoluzione professionale di ogni dipendente nel tempo, di vedere dove si concentrano le competenze critiche e dove si aprono le vulnerabilità organizzative, di usare il dato per il reclutamento e la pianificazione”.

L’integrazione dei dati in una Skill Gap Analysis strutturata può assumere un ruolo strategico nel processo di programmazione. “Si tratta di accompagnare un rilevante cambiamento di paradigma: non reclutare più per generiche categorie, ma reclutare per colmare lacune specifiche evidenziate dal sistema; non formare genericamente per conformità a norme e/o in funzione di ruoli indefiniti –  ma incentrare la formazione sul saldo delle competenze trasversali, per differenza tra quelle attese e quelle rilevate”.

Questa trasformazione digitale, però, non è puramente tecnologica, ci tiene a precisare il direttore . È solo la precondizione per un approccio data-driven alla gestione delle risorse umane: usare il dato non come rendiconto del passato, ma come strumento di pianificazione del futuro. Tuttavia, lo strumento tecnologico da solo non basta e si scontra con ritardi culturali e normativi difficili da scardinare. Come evidenzia Zuccarini, una Skill Gap Analysis è davvero efficace solo se i valutatori sono adeguatamente formati a valutare, un processo che richiede tempo e un profondo cambio di mentalità.

“Il cambiamento va inoltre supportato da un investimento reale nei sistemi premianti. Se l’esito della Gap Analysis non può tradursi in politiche retributive o di carriera realmente differenziate (ad esempio a causa dei vincoli del CCNL), lo strumento rischia di perdere la sua forza propulsiva. Ad ogni modo, la gestione per competenze ci permette di interpretare la norma non come un limite, ma come un binario verso la creazione di Valore Pubblico. La sfida è orientare le competenze dei dipendenti affinché la finalizzazione della norma si traduca anche in un impatto reale (in un fine) sulla vita dei cittadini. Potremmo dire che si tratta di coniugare la legittimità formale all’efficacia sociale, dove l’interesse pubblico è soddisfatto da un’amministrazione orientata ai risultati. Troppo spesso però la finalizzazione della funzione pubblica rimane imbrigliata in un eccesso di procedimentalizzazione che la competenza individuale, da sola, non può risolvere. Quindi, si tratta di comprendere come la gestione per competenze possa armonizzarsi con la definizione dell’interesse pubblico nella duplice dimensione del  rispetto delle regole e dei principi del Citizen experience management”.

La sfida della messa a terra operativa del PIAO 2025 e del frame SNA

“Il frame SNA esiste e ha un senso”, osserva Bruno Susio, esperto nazionale di valutazione delle performance nelle organizzazioni complesse e CEO di Sistema Susio. “Il problema è che ogni amministrazione è diversa: un Comune di medie dimensioni come Pescara ha esigenze, culture organizzative e vincoli di contesto che non possono essere ricondotti meccanicamente a un dizionario universale di competenze. La personalizzazione non è un lusso: è una necessità metodologica”.

Nel caso pescarese, questa personalizzazione si è concretizzata nella costruzione di un dizionario delle competenze calibrato sulla realtà dell’Ente, integrato con strumenti di autovalutazione assistita e con un processo di coinvolgimento dei dirigenti nella fase di assessment. Non una soluzione calata dall’alto, ma un percorso partecipativo che ha trasformato la valutazione da atto formale a momento di riflessione organizzativa.

Anche in questo caso, la realtà quotidiana impone un bagno di realismo. Il Comune si trova a mappare le competenze in un mercato del lavoro in cui l’offerta pubblica è percepita come poco sfidante, rigida nelle carriere e decisamente sottopagata. A questo si aggiungono le gravi difficoltà qualitative nel reclutamento e il fatto che i necessari processi di formazione e riqualificazione professionale vengono ancora vissuti dalla struttura come un elemento di rallentamento e disturbo delle attività quotidiane, piuttosto che come una leva di cambiamento. Come ammonisce il D.G. Zuccarini, possiamo anche mappare alla perfezione le competenze, ma se le riforme nazionali non riusciranno ad affermare una vera cultura del merito, le amministrazioni conosceranno solo i vuoti da colmare, senza avere le braccia e gli strumenti normativi per poterlo fare davvero.

L’infrastruttura tecnologica di Strategic PA® ha supportato questo percorso, garantendo la personalizzazione degli strumenti, il coinvolgimento dei livelli direttivi, la costruzione di una cultura della misurazione, tutte attività che avvicinano concretamente l’ente alla compliance del PIAO 2025.

Conforme alle linee guida dell’ACN (Agenzia per la Cybersicurezza Nazionale), Strategic PA® ha garantito la sovranità del dato, l’interoperabilità tra le diverse funzioni dell’Ente e la continuità operativa nel rispetto del GDPR. Tuttavia la conformità tecnica è la condizione necessaria, ma non sufficiente. Il vero valore, come emerge chiaramente dall’esperienza di Pescara, risiede nel punto d’incontro tra la tecnologia e l’impalcatura metodologica che accompagna l’implementazione: una sinergia organizzativa che massimizza i risultati.

Un modello replicabile

L’esperienza del Comune di Pescara dimostra che il passaggio da una gestione delle risorse umane come adempimento formale a una gestione come leva di sviluppo non è un obiettivo riservato alle grandi amministrazioni centrali. È un percorso accessibile, a patto di avere chiari i presupposti: volontà politica e manageriale, metodo, strumenti adeguati e la consapevolezza che la vera sfida è un cammino di transizione culturale lungo e faticoso, sospeso tra il rispetto delle regole e la reale efficacia sociale.

Ecoh Media e Sistema Susio hanno portato questa esperienza a FORUM PA 2026 il 10 giugno, nell’ambito di una sessione pitch dal titolo “Capitale Umano nella PA: soluzioni concrete per la mappatura e la gestione delle Competenze delle Risorse Umane”. Un’occasione di confronto per tutte le amministrazioni che stanno affrontando o stanno per affrontare lo stesso percorso.