L’Auftragstaktik come paradigma per una leadership che genera futuro

Una Pubblica Amministrazione che aspira a generare futuro, piuttosto che limitarsi a gestire il presente, richiede un ripensamento radicale dei modelli di leadership. La governance anticipatoria non può essere realizzata attraverso strutture gerarchiche tradizionali, dove le decisioni vengono prese al vertice e trasmesse verso il basso attraverso catene di comando rigide. In contesti caratterizzati da complessità crescente e cambiamenti accelerati, questo modello si rivela non solo inefficace, ma controproducente: quando l’informazione raggiunge i vertici, spesso è già obsoleta; quando le decisioni arrivano alla base operativa, il contesto è già cambiato.

La sfida è quindi duplice: come mantenere la coerenza strategica necessaria per perseguire obiettivi di lungo termine, garantendo al contempo la flessibilità operativa indispensabile per adattarsi rapidamente ai cambiamenti? Come coniugare la visione unitaria richiesta dalla governance anticipatoria con l’autonomia decisionale necessaria per rispondere efficacemente all’imprevisto? La risposta a queste domande può essere trovata in un concetto apparentemente lontano dal mondo della PA, ma di straordinaria attualità: l’Auftragstaktik[1].

L’Auftragstaktik, letteralmente “tattica della missione” o “tattica dell’incarico”, è una dottrina militare sviluppata dall’esercito prussiano nella seconda metà del XIX secolo e perfezionata successivamente dalla Wehrmacht tedesca. Questo approccio nacque dalla consapevolezza che le battaglie moderne, caratterizzate da rapidità di movimento, comunicazioni difficili e situazioni in continua evoluzione, non potevano essere gestite attraverso ordini dettagliati impartiti da comandanti lontani dal campo di battaglia.

Il principio fondamentale dell’Auftragstaktik è apparentemente paradossale: per mantenere il controllo strategico, bisogna rinunciare al controllo operativo. Invece di impartire ordini specifici su come eseguire ogni singola azione, i comandanti superiori definiscono chiaramente l’obiettivo da raggiungere (l’Auftrag, appunto), le risorse disponibili e i vincoli da rispettare, lasciando ai comandanti subordinati la massima autonomia decisionale su come conseguire il risultato.

Questo approccio si basa su tre pilastri fondamentali. Il primo è la comprensione condivisa della missione: ogni livello della gerarchia deve comprendere perfettamente non solo il proprio compito specifico, ma anche come questo si inserisce nell’obiettivo generale e quale contributo porta al successo dell’intera operazione. Il secondo è lo sviluppo di competenze diffuse: i comandanti a tutti i livelli devono essere formati per prendere decisioni autonome, valutare rapidamente situazioni complesse e adattare le proprie azioni alle circostanze. Il terzo è un sistema di feedback rapido: le informazioni devono fluire velocemente dal basso verso l’alto per permettere ai livelli superiori di aggiornare la strategia generale sulla base degli sviluppi operativi.

L’efficacia di questo modello è stata dimostrata storicamente in numerose occasioni, dalla guerra franco-prussiana del 1870 alle campagne della Prima Guerra Mondiale, dove eserciti organizzati secondo principi di Auftragstaktik hanno spesso prevalso su forze numericamente superiori ma organizzate secondo modelli gerarchici tradizionali.

Roberto Poli, nel suo “Lavorare con il futuro”, evidenzia come i principi dell’Auftragstaktik siano straordinariamente rilevanti per le organizzazioni contemporanee che operano in contesti di incertezza. Per la PA che aspira a diventare generatrice di futuro, questo modello offre un framework operativo per implementare concretamente la governance anticipatoria.

La leadership anticipatoria richiede infatti la capacità di operare simultaneamente su due dimensioni temporali: il lungo termine della visione strategica e il breve termine dell’azione operativa. I leader della PA del futuro devono essere capaci di immaginare scenari a 10-20 anni e, contemporaneamente, di creare le condizioni perché le loro organizzazioni possano adattarsi quotidianamente ai segnali di cambiamento che emergono dal presente.

Questo richiede un tipo di leadership che potremmo definire “distribuita e anticipatoria”: distribuita perché riconosce che l’intelligenza e la capacità decisionale devono essere diffuse a tutti i livelli dell’organizzazione; anticipatoria perché orienta costantemente l’azione presente verso la costruzione di futuri desiderabili.

Applicando i principi dell’Auftragstaktik al contesto della governance anticipatoria, emergono quattro pilastri fondamentali che caratterizzano la leadership necessaria per una PA che genera futuro.

Il primo pilastro è la costruzione di visioni condivise del futuro. Mentre nell’Auftragstaktik militare la missione è definita in termini tattici immediati, nella PA anticipatoria la missione deve incorporare una comprensione condivisa dei possibili sviluppi futuri e delle sfide emergenti. I leader devono diventare “architetti di futuro”, capaci di tradurre scenari complessi in obiettivi comprensibili e motivanti per tutti i livelli dell’organizzazione. Questo richiede competenze di strategic foresight, capacità comunicative avanzate e, soprattutto, la capacità di mantenere viva la tensione verso il futuro anche nella gestione quotidiana.

Il secondo pilastro è lo sviluppo di autonomia decisionale orientata al futuro. Non basta delegare l’operatività; serve formare leader a tutti i livelli che siano capaci di prendere decisioni anticipatorie nel proprio ambito di competenza. Questo significa creare “corridoi di sperimentazione” dove dirigenti e funzionari possano testare soluzioni innovative, sviluppare prototipi di servizi futuri e adattare i processi esistenti in funzione di scenari emergenti. La leadership diventa così abilitante: invece di dire cosa fare, crea le condizioni perché le persone possano decidere autonomamente cosa fare per contribuire al futuro desiderato.

Il terzo pilastro è la creazione di sistemi di apprendimento anticipatorio. I leader della PA del futuro devono trasformare le loro organizzazioni in “sensori distribuiti” capaci di intercettare segnali deboli di cambiamento e di tradurli in apprendimenti strategici. Questo richiede la capacità di costruire reti di ascolto, di processare informazioni eterogenee e di facilitare processi di sense-making collettivo. Il feedback non è più solo valutativo ma anche predittivo: non dice solo come stiamo andando, ma dove stiamo andando e cosa dobbiamo imparare per arrivarci meglio.

Il quarto pilastro è la capacità di orchestrare la riconfigurazione organizzativa. Quando uno scenario anticipato si materializza o quando emergono sviluppi imprevisti, i leader devono essere capaci di riconfigurare rapidamente strutture, processi e priorità mantenendo la coerenza strategica. Questo richiede quella che Poli definisce “competenza anticipatoria”: la capacità di riconoscere pattern emergenti, di attivare piani di contingenza e di coordinare risposte multi-livello senza perdere di vista l’obiettivo di lungo termine.

L’implementazione dell’Auftragstaktik nella PA comporta una trasformazione profonda del DNA della leadership pubblica. I dirigenti devono imparare a passare da un modello di comando e controllo a uno di visione e abilitazione. Invece di essere i detentori esclusivi delle decisioni strategiche, diventano facilitatori di processi decisionali distribuiti. Invece di controllare l’esecuzione di piani predefiniti, creano le condizioni perché l’organizzazione possa adattarsi intelligentemente all’imprevisto.

Questo cambiamento richiede competenze nuove e complesse. I leader della PA del futuro devono sviluppare capacità di systems thinking per comprendere le interconnessioni tra diversi ambiti di policy; competenze di design thinking per immaginare soluzioni innovative; abilità di facilitation per orchestrare processi partecipativi; sensibilità per l’ascolto dei segnali deboli; coraggio per sperimentare e accettare l’errore come fonte di apprendimento.

Ma soprattutto, devono sviluppare quella che potremmo chiamare “umiltà anticipatoria”: la consapevolezza che il futuro non può essere previsto con certezza e che, di conseguenza, la leadership non consiste nel sapere tutte le risposte, ma nel creare le condizioni perché le risposte giuste possano emergere dall’intelligenza collettiva dell’organizzazione.

La PA che genera futuro ha bisogno di leader che siano prima di tutto facilitatori dell’intelligenza collettiva. Leader che sappiano costruire ponti tra presente e futuro, tra visione e azione, tra autonomia e coordinamento. Leader che trasformino ogni dipendente pubblico in un “agente di futuro”, capace di interpretare i segnali del cambiamento nel proprio ambito e di contribuire attivamente alla costruzione di scenari desiderabili.

L’Auftragstaktik offre il framework operativo per realizzare questa trasformazione: non attraverso rivoluzioni organizzative traumatiche, ma attraverso un’evoluzione graduale ma determinata verso modelli di leadership più adatti alla complessità contemporanea. È un modello che richiede coraggio, competenza e fiducia reciproca, ma che può trasformare la PA da macchina burocratica in organismo intelligente, capace di anticipare, apprendere e generare il futuro di cui il Paese ha bisogno.

In questa prospettiva, ogni leader della PA, a qualsiasi livello, diventa un “comandante di missione” per il futuro: chiamato non solo a gestire l’esistente ma a costruire l’inesistente, non solo a rispondere ai problemi ma ad anticiparli, non solo ad amministrare il presente ma a generare attivamente il domani. È questa la leadership di cui la governance anticipatoria ha bisogno per trasformare la visione in realtà.

[1] Devo questa riflessione alla lettura del libro di Roberto Poli “Lavorare con il futuro” delle Egea edizioni a cui rimando per una corretta ed esaustiva contestualizzazione del concetto per ulteriore approfondimento. Interessante anche l’articolo del 2017  di Jochen Wittmann “Auftragstaktik for Business Organizations in Volatile and Uncertain Environments“

Molto interessante anche se un po’ datato l’articolo di I. Yardley & A. Kakabadse “Understanding mission command: a model for developing competitive advantage in a business context“

Infine, per una trattazione recente ed esaustiva il libro di Charles S. Oliviero  “Auftragstaktik: The Birth of Enlightened Leadership” (disponibile anche in formato scaricabile kindle).

Per una trattazione più istituzionale del tema della leadership vedi Antonio Naddeo nella sua rubrica “Le persone a centro”.