Come il project management può accelerare la trasformazione della Pubblica Amministrazione? Il talk a cura di ISIPM, durante FORUM PA 2025, ne ha mostrato l’impatto concreto nei progetti PNRR del MASE e, attraverso l’analisi dei PIAO regionali condotta dal Master Perfet dell’Università di Ferrara, ha evidenziato che, senza queste metodologie, la pianificazione e il raggiungimento degli obiettivi di valore pubblico risultano carenti
18 Luglio 2025
Redazione FPA
In che modo l’applicazione delle metodologie di project management possa validamente supportare la trasformazione della Pubblica Amministrazione? Se n’è parlato durante un talk a cura di ISIPM – Istituto Italiano di Project Management, organizzato nell’ambito di FORUM PA 2025.
Attraverso due linee di analisi si è potuto constatare come l’adozione di tali metodologie non sia soltanto utile per supportare la gestione dei progetti, ma rappresenti anche un fattore abilitante per la trasformazione della Pubblica Amministrazione: da un lato, tramite l’analisi operativa dei progetti del PNRR nell’ambito del Ministero dell’Ambiente e della Sicurezza Energetica; dall’altro, mediante un approfondimento di tipo più analitico sull’efficacia dei PIAO regionali.
Il valore del project management nell’attuazione del PNRR: l’esperienza del MASE
L’approccio sistematico proprio del project management risulta particolarmente evidente nell’attuazione di iniziative di vasta portata, come il Piano Nazionale di Ripresa e Resilienza.
Un esempio concreto dell’applicazione del project management è rappresentato dall’esperienza del Ministero dell’Ambiente e della Sicurezza Energetica, amministrazione centrale responsabile dell’attuazione delle misure del PNRR di propria competenza: dalla riforestazione urbana alle energie rinnovabili, dagli interventi sugli impianti per i rifiuti alla tutela del suolo.
Il MASE gestisce 50 misure, per un valore superiore ai 33 miliardi di euro, ha oltre 2500 progetti avviati e più di 1700 soggetti attuatori, inclusi enti pubblici e privati. La complessità di questa macchina operativa richiede un’organizzazione estremamente puntuale e specifica.
I principali benefici riscontrati nell’esperienza del MASE, in particolare nell’ambito della sua Unità di Missione PNRR, derivano dall’applicazione dei principi del Project Management Office a un’organizzazione complessa composta da circa 100 unità di personale. Tra questi, spicca la chiarezza dei compiti e degli obiettivi per tutti, la creazione di procedure e sistemi chiari ma non eccessivamente rigidi. Un equilibrio è fondamentale, soprattutto con tempistiche ristrette, per raggiungere gli obiettivi.
Vista anche la novità dal punto di vista organizzativo del MASE, strutturato come unità di missione, ci si è chiesti se si siano riscontrati degli ostacoli culturali a questa innovazione. Dal punto di vista del cambiamento culturale, l’essere una struttura nuova e costruita ad hoc per il PNRR ha permesso di “partire da zero”, favorendo la crescita del personale e una “contaminazione positiva” con le altre direzioni del Ministero, costrette ad adottare ritmi e modalità di lavoro diversi. Il risultato è stato un miglioramento della comunicazione e del coordinamento tra i vari stakeholder.
Il ruolo del project management nei PIAO 2024-2026 delle Regioni italiane
Tuttavia, non tutte le realtà della PA hanno mostrato la stessa efficacia. La seconda parte dell’incontro si è focalizzata su un’analisi più analitica dell’efficacia dei PIAO regionali (2024-2026), condotta nell’ambito del Master Perfect dell’Università di Ferrara. Questa ricerca ha evidenziato come, in assenza di un’applicazione del project management, la stesura dei PIAO risulti carente dal punto di vista della pianificazione e della realizzazione degli obiettivi. È stato rilevato che la mancanza di organizzazione e di una metodologia di redazione focalizzata sulla creazione di valore pubblico trasforma il PIAO in un documento puramente adempimentale, una semplice aggregazione di documenti preesistenti.
Sorprendentemente, l’analisi ha mostrato che regioni come la Toscana hanno un indice di riflesso di creazione di valore pubblico inferiore a quello della Calabria, dove la redazione del PIAO è stata più metodologica. Altri esempi includono Veneto, Lombardia e Piemonte, che si rivelano scarsamente efficienti nella programmazione dei loro PIAO.
Il contributo del Project Management alla qualità del PIAO sarebbe dunque significativo. La ricerca ha evidenziato una grande disomogeneità nelle metodologie e una scarsa integrazione dei documenti. Senza una cultura di project management, gli obiettivi strategici di creazione di valore pubblico spesso si sovrappongono a quelli gestionali, e manca una destrutturazione chiara degli obiettivi in relazione a risorse e tempistiche.
La PA ha dimostrato carenze nella capacità di monitoraggio, trattando anche la rendicontazione come un mero adempimento. Un approccio progettuale richiederebbe un’analisi di contesto (SWOT) più precisa, sfruttando le opportunità e non solo intervenendo sui punti di debolezza. La pianificazione e la programmazione, pilastri del project management, sono spesso assenti, così come le competenze trasversali (soft skill) quali comunicazione, leadership e problem solving. Il superamento di questa logica “da procedimento” a “da processo” è fondamentale per recuperare la distanza tra cittadini e PA.
