Abbattere i silos: reti di persone e competenze sui territori

Questo articolo è tratto dal capitolo “Relazioni” dell’Annual Report 2025 di FPA (la pubblicazione, chiusa nel dicembre scorso e presentata il 21 gennaio 2026, è disponibile online gratuitamente, previa registrazione)

“Il senso di urgenza”[1]: un contesto che “costringe” al cambiamento

Le spinte al cambiamento della Pubblica Amministrazione sono soggette da sempre a un processo ciclico. Più o meno sospinti da cambiamenti normativi o da esigenze di razionalizzazione della spesa, gli ultimi decenni hanno visto molteplici tentativi di riforma della PA, con risultati altalenanti e a macchia di leopardo, in un Paese caratterizzato da profonde differenze socio-economiche e da uno sviluppo locale differenziato.

Con il Piano Nazionale di Ripresa e Resilienza (PNRR) una nuova spinta al cambiamento, accompagnata da ingenti risorse economiche, ha caratterizzato le politiche di innovazione promosse a livello europeo e nazionale. Viene tuttavia da chiedersi quali siano gli elementi che possono rendere questa fase diversa dalle precedenti e tale da generare, infine, il cambiamento tanto atteso.

La Missione 1 del PNRR intende promuovere digitalizzazione, innovazione e competitività. Per la Pubblica Amministrazione (nella componente M1C1) questo si traduce, tra l’altro, in obiettivi di semplificazione e digitalizzazione dei processi, rafforzamento delle infrastrutture digitali e di sicurezza informatica e sviluppo delle competenze del personale.

Mentre i primi due (digitalizzazione e semplificazione) sono sostanzialmente due obiettivi “tradizionali” del cambiamento proposto nei decenni precedenti, l’ultimo appare come una piacevole novità: non si parla solo di Pubblica Amministrazione, ma di lavoro pubblico; non vengono posti al centro solo i processi, ma anche le persone e le loro competenze il cui sviluppo è visto come fondamentale per pensare a una Pubblica Amministrazione in grado di affrontare i cambiamenti esponenziali posti dal contesto post-pandemico e poli-crisi che accompagna i nostri giorni. Ed è probabilmente proprio il tema delle persone che lavorano nel contesto pubblico quello in grado di generare quel senso di urgenza che fa da motore al cambiamento: dopo anni di blocco del turnover, oggi la Pubblica Amministrazione può finalmente assumere, tuttavia si trova nella paradossale situazione di non avere più fuori dalla porta la fila di aspiranti dipendenti pubblici, perché il pubblico impiego ha perso la sua proverbiale attrattività. Il fatto di non poter disporre di personale si traduce velocemente nel mettere a rischio servizi pubblici di qualità, non avere possibilità di aprire uno sportello, una scuola, non poter gestire efficacemente una pratica, ecc.

Oggi è urgente capire come affrontare la carenza, ormai cronica, di alcune competenze chiave e una scarsissima capacità di attrarle, soprattutto in contesti di piccole o piccolissime dimensioni, una circostanza che accomuna la grande maggioranza dei Comuni d’Italia: realtà preziose in termini di storia, cultura, di prossimità al cittadino, ma in sofferenza nell’erogare i servizi e nel gestire le sfide del cambiamento. È adesso, dunque, che occorre ripensare il pubblico impiego, investendo sulle persone e sulle competenze, e occorre farlo con visione, in modo sistemico, affinché l’intero Paese – non solo le eccellenze economiche produttive – si muova verso i prossimi decenni con le forze necessarie per amministrare e garantire a imprese e cittadini il supporto necessario per consentire ai territori di essere protagonisti dello sviluppo.

Il rafforzamento della capacità amministrativa passa dalle persone, prima ancora che dai processi e dalle norme.

“Una coalizione responsabile”[2]: guidare il cambiamento a livello territoriale

In un contesto di scarsità di risorse (in questo caso umane) è inevitabile che tra le Amministrazioni Pubbliche si generino fenomeni di concorrenza ed è altrettanto inevitabile che le persone si muovano verso contesti lavorativi che offrono condizioni migliori in termini economici, di sviluppo di carriera, di opportunità di crescita, di ambiente organizzativo, di benessere e welfare aziendale.

Se ogni amministrazione gioca in autonomia la propria partita dell’attrattività, è più che evidente che non solo non riusciremo ad arrivare al cambiamento tanto atteso a livello di sistema Paese, ma avremo aumentato le distanze e i divari, creando nuovi silos e lasciando indietro proprio le realtà che più di tutte avrebbero bisogno di competenze e risorse.

La sfida dell’attrattività va giocata attraverso una “coalizione” quantomeno di livello territoriale/regionale, che, mediante un disegno condiviso, sia in grado di generare un pensiero sistemico e canalizzare le risorse necessarie per attuarlo.

Questa sfida può essere affrontata con diversi strumenti, caratterizzati da un crescente livello di complessità di attuazione, sia in termini di risorse che di sforzo concertativo necessario per realizzarle.

Il primo strumento è la condivisione della conoscenza e delle competenze attraverso la costruzione di Comunità di pratica a livello territoriale.

La più classica delle reti territoriali, ma anche la più immediata: attraverso le Comunità di persone e professionisti si condivide la conoscenza, ci si rafforza sulle sfide comuni, si condividono soluzioni per non dover sempre ripartire da capo nell’immaginare risposte ai bisogni crescenti. Le Comunità sono anche luogo di apprendimento e di generazione di identità, elementi idonei a contribuire a costruire un contesto di sviluppo professionale e di crescita, fondamentale per rafforzare la motivazione di chi già opera nel contesto pubblico.

Il secondo è l’utilizzo delle risorse economiche per incentivare il rafforzamento dell’esercizio delle funzioni, la revisione di processi e l’infrastrutturazione informatica necessarie a modernizzare la macchina pubblica. Accanto a questo filone, tradizionalmente finanziato, sia a livello nazionale sia a livello locale, è fondamentale indirizzare risorse per la contrattazione al fine di garantire condizioni di lavoro che non siano eccessivamente differenziate tra i livelli amministrativi. Ma è anche necessario investire per rafforzare la capacità di creare un contesto organizzativo moderno, adeguato alle esigenze delle nuove generazioni che si affacciano al mondo del lavoro con mutate esigenze e priorità.

Per la prima volta, le organizzazioni si ritrovano a gestire, al proprio interno[3], generazioni differenti. Questo costituisce una sorta di sfida che richiede un pensiero strategico di sviluppo delle risorse umane nuovo, l’attivazione di sistemi di welfare aziendali diversificati, molteplici processi di valorizzazione di competenze e professionalità, progetti di on-boarding e mentoring. La riforma del lavoro pubblico, introdotta con i recenti Contratti Collettivi Nazionali di Lavoro (CCNL) e con le azioni promosse tramite PNRR, fa un primo passo importante nel porre al centro la dimensione di sviluppo delle competenze e la revisione dei profili professionali, incentivando un approccio alle risorse umane competency-based. Tuttavia, è evidente come le condizioni di partenza nell’affrontare questo tipo di cambiamento e gli strumenti a disposizione siano profondamente diversi tra un piccolissimo Comune di montagna o appartenente a un’area interna, una Regione e un Ministero. A parità di riforma, l’approdo finale rischia di essere molto differenziato se non si creano a livello territoriali sinergie per definire una strategia integrata di sviluppo strategico delle risorse umane con strumenti innovativi e azioni integrate per consentire a tutti gli enti del territorio indipendentemente dalla dimensione, di affrontare le sfide del futuro partendo dalle persone.

Il terzo strumento, il più complesso, è definire (e in alcuni casi ridefinire) il livello ottimale per l’erogazione dei servizi della PA alla luce del contesto attuale.

Le sfide sociali, economiche e ambientali spesso non conoscono i confini geografici e i limiti comunali, anzi! Affrontarle seguendo gli angusti confini amministrativi porta a soluzioni frammentate, che, se talvolta possono risultare efficaci nel breve periodo, non lo sono mai e per nulla nel medio-lungo periodo. Un processo di reale cambiamento non può non essere accompagnato da una nuova fase di riordino territoriale in grado di attualizzare la distribuzione delle funzioni e la loro modalità di esercizio verso sfide odierne (e future). Pensiamo a realtà amministrative “di base” come i Comuni con popolazione inferiore a 5mila abitanti: sono 5.530 su un totale di 7.896. I Comuni con meno di 1.000 abitanti sono 2.020, il 25% del totale dei Comuni italiani. Non possiamo più pensare che in un Comune con meno di mille abitanti si possano svolgere le stesse tipologie di procedimenti di un Comune metropolitano. Perché, in linea generale, le funzioni attribuite sono le medesime. Partendo da questo presupposto, occorre riflettere se l’acclarata incomparabilità dei sistemi organizzativi può assicurare la medesima efficacia qualitativa in termini di risposta alle esigenze degli utenti, cittadini o imprese che siano. Una chiave per la soluzione del problema può essere individuata nel ripensare l’allocazione territoriale delle funzioni, pur mantenendo l’efficacia in termini di risposta alle esigenze.

Parallelamente a questo, anche l’attrazione di competenze, in particolare quelle più specialistiche, non può non seguire il ripensamento delle funzioni, garantendo che le risorse che le attuali condizioni di contesto consentono di attrarre in termini di appeal (in attesa e con la speranza di attrarne di più) siano collocate al livello ottimale in termini di erogazione dei servizi.

È attraverso queste prospettive, dunque, che occorre operare per superare le compartimentazioni territoriali delle competenze, perché le prestazioni dei servizi, che non sono altro che il risultato finale dell’esercizio delle funzioni amministrative distribuite tra i diversi livelli istituzionali, siano uniformi nella loro efficacia proprio grazie alla prioritaria azione di omogeneizzazione verso standard più alti del livello di competenza del personale.

[1]  J. P. Kotter, Leading Change, Harvard Business Press, 2012.

[2]  J. P. Kotter, ibidem.

[3]  N. Pearce, Guidare la forza lavoro di 6 generazioni, disponibile su hbritalia.it