L’effetto Pigmalione, ovvero perché scegliamo sempre di raccontare la PA che funziona

Quando mi capita di parlare di Pubblica Amministrazione nel dibattito pubblico, sulla stampa o in aula il mio spirito ottimistico viene spesso accolto con scetticismo, se non con aperta critica. Le obiezioni, spesso stereotipate, contrappongono alle mie immagini un’amministrazione arretrata, inefficiente, un monolite grigio e polveroso resistente a ogni forma di cambiamento. Questa narrazione dominante agisce come una potente profezia negativa che si autoavvera: aspettandosi inefficienza, si finisce per crearla e percepirla ovunque, demotivando chi lavora all’interno e alimentando la sfiducia all’esterno.

Proprio per questo, in FPA con le diverse iniziative di comunicazione e, soprattutto, con la nostra Manifestazione FORUM PA, abbiamo scelto deliberatamente, sin dalla nostra nascita, un’altra strada, un approccio che potrei definire di discriminazione positiva.

Mutuo questo concetto da altre discipline, dove viene utilizzato per correggere squilibri e disuguaglianze storiche, e lo applico in un’accezione nuova e specifica. La nostra non è un’azione compensativa, ma una scelta proattiva e metodologica: quella di mettere in evidenza, con forza e convinzione, gli aspetti positivi, le eccellenze, le storie di successo che costellano il panorama della PA italiana. L’obiettivo che ci poniamo è fare sistema, innescare un circolo virtuoso dove le buone pratiche, una volta illuminate, possano contagiare il resto del corpo amministrativo e diventare prassi comune[1].

È un approccio che richiama quello del “tessitore sociale” teorizzato da Toni Muzi Falconi riferendosi al comunicatore pubblico: non limitarsi a comunicare, ma costruire relazioni, creare connessioni, “mettere insieme progetti capaci di creare valore sociale e relazionale”. Per Muzi Falconi, la vera comunicazione è “dialogo tra due parti in equilibrio”, fondato sull’autenticità e sulla consapevolezza di appartenere a una “comunità di destino” condivisa. Illuminare le eccellenze della PA significa, in questo senso, tessere quella rete di relazioni che trasforma le buone pratiche isolate in capitale comune[2].

Come ho scritto di recente, da anni “provo a fare emergere, partendo dalle cose fatte, un altro racconto, a colori questa volta, in cui i protagonisti sono le persone e i loro progetti”[3]. Questo sforzo è culminato nel claim “Per una PA a colori” della nostra Manifestazione di due anni fa, una metafora che esprime la volontà di superare la narrazione monocromatica del fallimento per svelare la ricchezza e la diversità delle soluzioni innovative che già esistono, con la convinzione che le storie di successo ispirano, motivano, creano modelli.

La prospettiva che abbiamo assunto non significa ignorare i problemi, le lentezze e le criticità che affliggono il settore pubblico. E soprattutto, non significa offrire alla politica un alibi. Raccontare la “PA a colori” non esime chi governa dal dovere di impegnarsi per una PA migliore: al contrario, lo rende più urgente. Se dimostriamo che le eccellenze esistono, che l’innovazione è possibile, che ci sono amministrazioni capaci di cambiare il rapporto con i cittadini, allora la domanda alla politica diventa ancora più stringente: perché queste eccellenze restano eccezioni e non diventano la norma? Il nostro racconto positivo non è un punto di arrivo, ma un punto di partenza: mostra ciò che è possibile e chiede alla governance di creare le condizioni — normative, organizzative, culturali — perché quel possibile diventi realtà diffusa. La nostra bussola resta il secondo comma dell’articolo 3 della Costituzione, che assegna alla Repubblica il compito di “rimuovere gli ostacoli di ordine economico e sociale” che impediscono il pieno sviluppo della persona e l’effettiva partecipazione di tutti alla vita del paese. Mostrare che una PA eccellente è possibile significa, al tempo stesso, denunciare che gli ostacoli alla sua diffusione non sono ancora stati rimossi. In questo senso, la nostra funzione di “agenzia indipendente” si esprime proprio nel tenere insieme le due cose: valorizzare ciò che funziona e incalzare la politica affinché faccia la sua parte, con azioni concrete e non con la semplice compiacenza di un racconto che non le appartiene.

È una strategia che trova solide fondamenta in diversi filoni di pensiero manageriale e sociologico, così come è stato alla base di importanti iniziative dentro le PA come il “Programma Cantieri“[4].

Dal punto di vista del modello di riferimento, la mia “discriminazione positiva” si allinea perfettamente con l’approccio dell’Appreciative Inquiry (AI), sviluppato da David Cooperrider sin dagli anni ’80. L’AI rovescia il paradigma classico del problem solving per focalizzarsi invece su ciò che funziona, sul “nucleo positivo” di un’organizzazione. Chiedersi “cosa funziona bene e come possiamo averne di più?” genera energia e cambiamento in modo più efficace che chiedersi costantemente “qual è il problema e come lo risolviamo?”.

Questo approccio si fonda su una consapevolezza profonda: le parole e le storie che raccontiamo non descrivono semplicemente la realtà, ma contribuiscono a costruirla. È il cuore della teoria della profezia che si autoavvera di Robert K. Merton[5]: se la narrazione di una PA ‘grigia e polverosa’ agisce come una profezia negativa, la mia ‘discriminazione positiva’ mira a innescare una profezia positiva. Mettendo in luce le eccellenze, creiamo un’aspettativa di successo e competenza che, come dimostrato dall’effetto Pigmalione[6], può migliorare le performance e motivare il cambiamento.

Non si tratta di ingenuità, ma di una strategia di change management basata sull’evidenza, che trova eco in campi come la Positive Organizational Scholarship[7], la quale studia proprio come le dinamiche positive generino performance straordinarie. Concentrarsi su ciò che funziona non è solo più motivante, è più efficace. L’obiettivo, infatti, è rendere il successo contagioso. La teoria della Diffusione delle Innovazioni di Everett Rogers[8] ci insegna che le buone pratiche si propagano quando gli “innovatori” e gli “early adopters” diventano un modello visibile per la “maggioranza”.

Se le parole costruiscono la realtà, allora la nostra incapacità di raccontare una PA diversa non è solo un problema di comunicazione: è un problema di immaginazione. È ciò che il politologo Geoff Mulgan, già capo della Strategy Unit del governo britannico e fondatore di Nesta, chiama “the imaginary crisis”: non una crisi immaginaria, ma una crisi della nostra capacità di immaginare. Siamo diventati più bravi a immaginare la catastrofe — climatica, tecnologica, pandemica — che a “dipingere quadri plausibili e desiderabili” di un futuro migliore. Lo spazio che dovrebbe essere occupato da visioni positive viene riempito dalla nostalgia per il passato, da futuri tecnocratici senz’anima o dalla difesa timorosa del presente. Il pessimismo, avverte Mulgan, rischia di diventare esso stesso una profezia che si autoavvera: se non siamo capaci di immaginare una PA migliore, non saremo mai capaci di costruirla. La narrazione grigia e stereotipata della Pubblica Amministrazione è, in questo senso, un sintomo perfetto di questa paralisi immaginativa: non descrive la realtà, ma confessa la nostra incapacità di vederne una diversa. Ecco perché illuminare le eccellenze non è solo un esercizio di comunicazione, ma un atto di immaginazione sociale applicata. Mulgan propone di costruire “infrastrutture dell’immaginazione” — spazi, metodi e istituzioni che coltivino la capacità collettiva di pensare futuri desiderabili — e suggerisce di partire non da grandi utopie astratte, ma dal re-immaginare le parti: “come i nostri parchi, le nostre biblioteche, le nostre scuole, la nostra sanità potrebbero essere migliori e diversi tra una generazione”. È esattamente ciò che facciamo con la “PA a colori”: partiamo dalle singole eccellenze, dai singoli progetti, dalle singole amministrazioni che già funzionano in modo diverso, per costruire una visione più ampia e credibile del futuro della PA[9]. In questa prospettiva, FORUM PA può essere letto come una vera e propria “infrastruttura dell’immaginazione” per il settore pubblico italiano, nel senso che Mulgan attribuisce a questo concetto: il luogo dove le alternative diventano visibili, dove gli innovatori si connettono e si riconoscono, dove una nuova visione della PA può prendere forma non partendo da zero, ma dalle fondamenta solide di ciò che già funziona. Come scrive Mulgan, servono spazi che rendano visibili le alternative, reti che connettano gli innovatori e ponti che colleghino l’immaginazione all’azione politica. FORUM PA, con i suoi trent’anni di storia come “luogo e momento di incontro e di confronto”, assolve a tutte e tre queste funzioni.

Infatti, identificando e promuovendo le amministrazioni eccellenti, noi facciamo esattamente questo: le trasformiamo in fari, il cui esempio può accelerare l’adozione di pratiche virtuose su larga scala[10].

Queste considerazioni non possono ignorare le diverse velocità a cui viaggiano le istituzioni. Le nostre analisi ci hanno portato a identificare diversi stadi di maturità, che abbiamo riassunto in un percorso evolutivo:

• Livello 1 – PA Burocratica: l’innovazione è un mero adempimento normativo.
• Livello 2 – PA Funzionale: l’innovazione migliora l’efficienza operativa.
• Livello 3 – PA Collaborativa: l’innovazione nasce dalla co-progettazione e dall’open government.
• Livello 4 – PA Abilitante: l’innovazione trasforma il rapporto con cittadini, famiglie e imprese.
• Livello 5 – PA Anticipatoria: in una prospettiva di governance anticipatoria, l’innovazione diventa motore per anticipare proattivamente i bisogni, utilizzando dati e futures thinking per garantire la sostenibilità del valore pubblico creato.

Il nostro obiettivo è favorire la transizione verso i livelli più alti. Questo passaggio, come sottolineato nel nostro Libro Bianco sull’open government, “non è lineare”[11] e richiede di superare ostacoli soprattutto culturali e organizzativi. Come ha evidenziato Antonio Naddeo[12], Presidente dell’ARAN, “la principale ombra è rappresentata da una resistenza culturale degli stessi interpreti”.

Scegliere di raccontare una “PA a colori” non è quindi un esercizio di retorica, ma una precisa strategia di trasformazione. Per i nostri partner, questo approccio diventa uno strumento di business intelligence: identificare gli early adopters e mappare gli “spazi grigi” dove intervenire. Per le istituzioni, è un lavoro quasi maieutico: le aiutiamo a prendere consapevolezza del loro successo per raccontarlo ai cittadini.

Continuare a focalizzarsi esclusivamente sulle disfunzioni rafforza l’immobilismo. Illuminare le eccellenze, al contrario, fornisce modelli concreti, genera emulazione positiva e dimostra che una PA più aperta, efficace e vicina ai cittadini non solo è possibile, ma è già, in molte sue parti, una realtà. È da qui che dobbiamo partire per costruire, insieme, la PA del futuro.

[1] Non a caso descrivendo le nostre Manifestazione (FORUM PA, FORUM PA sanità, FORUM PA sicurezza, FORUM PA città) le  qualifichiamo da sempre quali “luogo e momento di incontro e di confronto”.

[2] T. Muzi Falconi, Governare le relazioni. Obiettivi, strumenti e modelli delle relazioni pubbliche, Il Sole 24 Ore, 2005. Sul concetto di tessitore sociale si veda anche l’intervista in Comunicare in tempo di crisi, 2duerighe.com, 2020.

[3] Dominici, G., & Scognamiglio, C. (22 Settembre 2023). Oltre lo stereotipo: raccontiamo una PA a colori.

[4] Il Programma Cantieri fu avviato nel 2002 dal Dipartimento della Funzione Pubblica per accelerare e dare concretezza ai processi di innovazione nelle pubbliche amministrazioni. L’iniziativa, aperta alla collaborazione di partner pubblici e privati (ANCI, UPI, Conferenza delle Regioni, Confindustria, FORMEZ, SSPA), rappresenta un esempio istituzionale di “narrazione positiva” della PA. Cantieri si proponeva di essere un “punto di riferimento e di elaborazione strategica”, una “rete di collegamento e di raccolta delle esperienze” e una “fonte di propulsione e di diffusione di conoscenze e competenze” per chi operava per la modernizzazione delle strutture pubbliche. Le amministrazioni aderenti erano definite “comunità degli innovatori”: al tempo stesso ispiratori e sperimentatori di progetti di innovazione. I cinque obiettivi prioritari erano: rendere le PA più leggere e al servizio di cittadini e imprese; rafforzare il policy making; governare il cambiamento; fare squadra per trainare il cambiamento; sostenere le reti di relazioni come risorsa per il cambiamento. Il programma si articolava in Laboratori tematici — tra cui Benessere Organizzativo, Donne e Leadership, Customer Satisfaction — che fungevano da comunità di pratica ante litteram. L’approccio di Cantieri anticipava i principi della Positive Organizational Scholarship: invece di concentrarsi sui problemi, si creavano reti di amministrazioni eccellenti che condividevano esperienze e si ispiravano reciprocamente, nella convinzione che le buone pratiche, una volta condivise, potessero contagiare il resto del sistema.

[5] Il saggio sulla profezia che si autoavvera è contenuto in: Merton, R. K. (2000). Teoria e struttura sociale. Il Mulino.

[6] L’effetto Pigmalione (o effetto Rosenthal) prende il nome dal mito greco dello scultore che, innamoratosi della propria statua, la vide prendere vita. Nel 1968, Robert Rosenthal e Lenore Jacobson condussero un esperimento in una scuola elementare: comunicarono agli insegnanti che alcuni alunni, scelti in realtà a caso, avevano un potenziale intellettuale superiore. A fine anno, quegli studenti avevano effettivamente migliorato le loro performance: le aspettative positive degli insegnanti si erano tradotte in comportamenti (più attenzione, incoraggiamento, pazienza) che avevano innescato una profezia che si autoavvera positiva.

Volendo alleggerire un po’ il concetto, un’illustrazione cinematografica di questo meccanismo si trova nel film Una poltrona per due (Trading Places, 1983) — trasmesso tradizionalmente ogni anno la vigilia di Natale — dove due fratelli miliardari scommettono sul destino di un broker di successo e di un senzatetto, invertendone le posizioni sociali. Il film dimostra come l’ambiente e le aspettative plasmino il comportamento: Billy Ray Valentine, trattato come un professionista competente, si comporta di conseguenza; Louis Winthorpe III, privato del suo status, precipita. La differenza con l’esperimento originale è che nel film la manipolazione è consapevole, mentre nell’effetto Pigmalione il meccanismo opera inconsciamente.

L’effetto Pigmalione è strettamente correlato al ricatto dello stereotipo (stereotype threat), concetto introdotto da Claude Steele e Joshua Aronson nel 1995. Mentre l’effetto Pigmalione descrive come le aspettative degli altri influenzino le nostre performance (meccanismo esterno), il ricatto dello stereotipo descrive come le aspettative interiorizzate — la consapevolezza di appartenere a un gruppo su cui grava uno stereotipo negativo — compromettano le performance dall’interno. Nel caso della PA, la narrazione negativa dominante agisce su entrambi i fronti: influenza come i cittadini trattano i dipendenti pubblici (Pigmalione) e come i dipendenti pubblici percepiscono se stessi (ricatto dello stereotipo). La “discriminazione positiva” mira a spezzare entrambi questi circoli viziosi. Steele, C. M. (2010). Whistling Vivaldi: How Stereotypes Affect Us and What We Can Do. W. W. Norton & Company.

[7] Cameron, K. S., & Spreitzer, G. M. (Eds.). (2012). The Oxford handbook of positive organizational scholarship. Oxford University Press.

[8] La teoria della Diffusione delle Innovazioni, elaborata dal sociologo Everett Rogers a partire dal 1962, spiega come le nuove idee e pratiche si propagano all’interno di un sistema sociale. Rogers osserva che la diffusione segue una curva a S: lenta all’inizio, poi accelera, infine rallenta. La popolazione si divide in cinque categorie in base alla velocità di adozione: innovatori (2,5%), early adopters (13,5%), maggioranza anticipatrice (34%), maggioranza ritardataria (34%) e ritardatari (16%). Il passaggio cruciale è quello dagli early adopters — opinion leader rispettati e integrati nella comunità — alla maggioranza: se gli early adopters adottano e i loro risultati sono visibili, la diffusione decolla; altrimenti, l’innovazione muore. Rogers identifica cinque fattori che accelerano l’adozione: il vantaggio relativo percepito, la compatibilità con valori e bisogni esistenti, la bassa complessità, la sperimentabilità su scala ridotta e l’osservabilità dei risultati. Nel contesto della PA, le eccellenze esistono ma spesso restano isolate. La nostra strategia di “discriminazione positiva” mira precisamente a costruire il ponte sopra quell’abisso: identificare le amministrazioni eccellenti (innovatori e early adopters), raccontarne le storie (aumentare l’osservabilità), metterle in rete (ridurre l’incertezza), affinché la maggioranza possa seguire e le buone pratiche diventino prassi comune. Sebbene non esista una traduzione italiana ufficiale dell’opera completa di Rogers, i suoi concetti sono ampiamente discussi in: Rogers, E. M. (2003). Diffusion of innovations (5th ed.). Free Press. Per una sintesi in italiano, si veda: M. Defleur, S. Ball-Rokeach, Teorie della comunicazione di massa, Il Mulino, 1995.

[9] Mulgan, G. (2020). The Imaginary Crisis (and how we might quicken social and public imagination). Demos Helsinki. Mulgan, G. (2022). Another World Is Possible: How to Reignite Social and Political Imagination. Hurst Publishers / Oxford University Press.

Vedi anche Calderini M., Testoni L., Oligarchie tecnologiche , la sfida spetta all’innovazione sociale, Il SOLE 24 ORE, 16 febbraio 2026.

[10] Ad esempio con queste finalità nascono le diverse attività premiali che lanciamo in occasione delle nostre iniziative.

[11] Dominici, G. (14 Febbraio 2018). Dall’open government all’open governance. È ora di fare sul serio (che cita l’Annual Report 2017 di FPA).

[12] Naddeo, A. (24 Gennaio 2025). Tra cambiamento e resistenze, come stiamo disegnando la PA del futuro.