Strategic foresight: nuovi strumenti per una PA volano di sviluppo

In alcune fasi della nostra storia la Pubblica Amministrazione ha operato come volano di sviluppo per l’intero Paese: una capacità che al momento è appannata. La ragione forse più importante delle difficoltà della PA è legata all’incapacità del Paese e della sua classe dirigente di sviluppare una visione di futuro. Se non si sa dove andare, se non si sviluppano prospettive strategiche, si finisce con il girare a vuoto e si alimentano nei cittadini e nelle organizzazioni – inclusa la PA – comportamenti disfunzionali.

Lo sviluppo di una strategia complessiva è ovviamente compito della politica. Senza strategia, qualunque tentativo di riorganizzazione della PA corre il rischio di essere acefalo e di non produrre i risultati auspicati. Ciò non di meno, presento in questo articolo alcune idee che potrebbero contribuire ad aumentare il livello di efficienza della macchina burocratica. Ricordiamoci anche che moltissimi dipendenti pubblici stanno per andare in quiescenza, il che significa che abbiamo un’occasione storica per rivedere il funzionamento della PA.

Alcuni interventi potrebbero essere i seguenti:

1. Trasformare l’organizzazione delle strutture pubbliche, espandendo l’approccio mission-oriented, sfruttato per le “missioni” del PNRR. Il termine deriva dal mondo militare: i responsabili assegnano ai loro subordinati una missione e le risorse necessarie, lasciando loro libertà di azione sul come portarla a termine. Perché questo approccio possa funzionare servono almeno tre condizioni: adeguata formazione, politica premiale basata sui risultati ed elevato livello di fiducia reciproca. Questa impostazione può essere particolarmente valida per alcuni ambiti della PA.
2. Dotare la PA, centrale e periferica, di competenze anticipanti, in grado di inserire nei processi decisionali prospettive di medio-lungo periodo. L’istituzione di apposite Unità di Previsione Strategica è un passo fondamentale. Si noti che praticamente tutti i governi europei si sono già dotati di strumenti di questa natura e la Commissione Europea è esplicitamente a favore della loro istituzione.
3. Alcune modalità organizzative adottate dalla Comunità Europea sin dagli anni ’80 potrebbero essere sperimentate anche nel nostro Paese. Si consideri ad esempio la prospettiva che risponde al nome esoterico di Global Experimentalist Governance: la Commissione indica un tema da affrontare, delegando agli Stati (ovvero al livello inferiore) il compito di specificare le regole comuni, partendo dalle esperienze più valide delle singole realtà e lavorando in un contesto di mutuo apprendimento. Gli stati definiscono le regole, adottano i KPI, e decidono come cambiare regole e KPI se le circostanze lo richiedono. E se si provasse ad adottare la stessa logica nel rapporto fra Stato e Regioni o in quello fra Regioni e Comuni?

Qualunque proposta di cambiamento non può evitare di menzionare l’elefante nella stanza, ovvero l’arrivo – già in corso – di incredibili novità tecnologiche. L’adozione di nuovi strumenti tecnologici non potrà dare grandi risultati se l’apparato organizzativo rimarrà lo stesso. Perché la tecnologia possa dare il suo contributo è necessario che l’organizzazione del lavoro sia coerentemente modificata. In questo contesto, la Presidenza del Consiglio e le sue molteplici diramazioni potrebbero diventare la punta di diamante della riorganizzazione della PA. Un esempio, intenzionalmente banale: ogni volta che capita di fare un intervento alla Scuola Nazionale dell’Amministrazione, è necessario riempire manualmente la stessa serie di moduli. È mai possibile che gli uffici non riescano a dotarsi di un modulo online che includa i dati ripetitivi (data di nascita, residenza, ecc.)? Il tempo che si perde rifacendo le stesse cose moltiplicato per tutti i docenti SNA porta a valori sconfortanti. Se poi ripetiamo queste inefficienze per l’intera PA e per il corrispondente immenso numero di pratiche lo sconforto diventa ancora più profondo.

Le proposte suggerite sono solo alcuni primi passi deputati a preparare il terreno per ulteriori interventi. Per quanto preliminari, si tratta non di meno di cambiamenti che puntano a modificare la postura decisionale dei dirigenti della PA, in mancanza della quale qualunque altro tentativo di riforma promette di non dare risultati.

I suggerimenti indicati sono articolazioni dell’idea generale di governo anticipante, suggerita sia dalla Commissione europea che dall’OCSE. Il punto di partenza è fornito dalla consapevolezza che gli attuali sistemi di governo funzionano sempre meno anche perché l’ambiente operativo di questi anni presenta caratteristiche che lo distinguono dall’ambiente operativo di precedenti periodi. L’idea di governo anticipante potrebbe in effetti diventare uno dei pilastri della prossima generazione di sistemi di governo.

Quali sono le caratteristiche di un governo anticipante? Per iniziare è opportuno notare che una delle usuali risposte alle difficoltà dei sistemi di governo è ampiamente inadempiente. In breve, per essere in grado di affrontare le sfide in maturazione non è sufficiente costruire strutture più flat, con meno gradi gerarchici. L’appiattimento delle gerarchie è importante, ma ampiamente insufficiente per affrontare il nuovo ambiente operativo in cui ci troviamo. La progressiva accelerazione delle trasformazioni in atto e la loro dimensione, sempre più globale, richiedono cambiamenti molto più profondi.

Tutta la letteratura sui governi anticipanti – comprese le indicazioni fornite da Commissione Europea e OCSE – è concorde nel vedere lo sviluppo di un sistema di strategic foresight come uno dei pilastri centrali a supporto del governo anticipante. L’espressione strategic foresight – usualmente tradotta con “previsione strategica” – va distinta dall’espressione “strategic forecasting”. La loro traduzione è spesso la stessa, ma il significato inteso è profondamente diverso. Le attività di forecasting concernono la raccolta dati e la loro estrapolazione. Si tratta di tecniche note che praticamente tutte le organizzazioni sfruttano da decenni. Se si trattasse di forecasting, non ci sarebbe alcuna sorpresa, sarebbe un classico business as usual. La vera novità è l’idea di ricorrere ad altri strumenti, differenti dal forecasting.

La domanda di riferimento allora diventa: perché ricorrere a nuovi strumenti?

La risposta è già stata accennata, ma conviene ripeterla per chiudere questa riflessione. I cambiamenti che si stanno verificando sono sempre più veloci. Il tratto che distingue la contemporaneità è quello dell’accelerazione dei cambiamenti. La progressiva accelerazione dei cambiamenti causa incertezza, disorientamento: sia le persone normali sia i decisori, anche di alto livello, fanno fatica a capire cosa sta succedendo e le direzioni verso cui i diversi cambiamenti stanno andando. Inoltre, alcuni – in realtà molti – dei cambiamenti in maturazione presentano dimensioni inusitate, che mettono sotto tensione gli strumenti tradizionali. Crisi climatica, aumento globale della popolazione, invecchiamento della popolazione sono alcune (ovvie) esemplificazioni di sfide rispetto alle quali nessuno può seriamente affermare: io so come gestirle.

Nella prossima puntata di questa rubrica approfondiremo cosa sono e come funzionano le UPS-Unità di Previsione Strategica e perché sono uno strumento imprescindibile per aiutare la PA ad affrontare sfide inedite.

N.d.R. Roberto Poli il 9 giugno a FORUM PA 2026 terrà un keynote speech dal titolo “Pensare l’impensabile: organizzazioni pubbliche consapevoli del futuro”.