Costruire la PA di domani: dove si incontrano persone, valori e tecnologie

Costruire la PA di domani non è solo il titolo evocativo di un convegno. È la risposta a domande che attraversano oggi molte amministrazioni: come restare attrattivi in ​​un mercato del lavoro che cambia, trattenere competenze, dare senso al lavoro pubblico per le nuove generazioni, usare l’intelligenza artificiale senza perdere di vista persone e missione istituzionale.

Da questa consapevolezza nasce l’evento “Costruire la PA di domani: tra attrattività, valori condivisi e nuove tecnologie”, realizzato da FPA in collaborazione con l’area PA di AIDP, nell’ambito di FORUM PA 2026. Una PA che genera futuro si regge su quattro pilastri in equilibrio – accesso, ingaggio, valori e tecnologia. Se uno viene trascurato, la struttura si indebolisce: possiamo avere innovazione tecnologica con concorsi deserti; percorsi di engagement curati ma una introduzione dell’IA che si riduce ad acquisto di tecnologie; un richiamo ai valori senza modalità adeguate per selezionare le persone che quei valori dovranno incarnare.

Quattro storie, un filo rosso

L’evento prova a tenere insieme queste dimensioni a partire da quattro storie concrete di amministrazioni che si sono misurate con queste sfide e hanno ottenuto una menzione speciale nell’ambito del premio HR Mission 2025 organizzato dalla Fondazione AIDP. Ciascuna esperienza illumina un pezzo del percorso: la definizione partecipata dei valori, la costruzione dell’identità e dell’appartenenza, il ripensamento del reclutamento, la progettazione di una strategia di intelligenza artificiale centrata sulle persone. Il racconto che ascolterete a FORUM PA sarà un viaggio in quattro tappe, ognuna dedicata a uno di questi pilastri.

Padova: una Carta dei Valori che vive nelle pratiche

Il Comune di Padova, con il progetto sulla Carta dei Valori, ha scelto di partire da una domanda: quali valori devono guidare l’azione dell’ente? Non solo quelli scritti nei documenti, ma quelli che le persone desiderano e praticano. La Carta non nasce in una stanza chiusa: è il risultato di un processo che integra il punto di vista di Giunta, dirigenza e comunità professionale. Attraverso workshop, sondaggi, gruppi di lavoro trasversali, le persone sono state chiamate ad esprimere e discutere i valori in cui si riconoscono e che vorrebbero al centro del cambiamento. Dalla gentilezza alla fiducia, dalla dedizione all’integrità, fino a evoluzione e sostenibilità, la Carta dei Valori diventa un dispositivo identitario. Non un elenco di parole astratte, ma una cornice che orienta comportamenti, progettazione dei servizi, qualità delle relazioni interne, rapporto con cittadine e cittadini. È anche uno strumento relazionale: rafforza il senso di appartenenza, valorizza gli “ambasciatori” interni, riconosce i vissuti di chi lavora per l’ente. Il lavoro sui valori diventa così una leva di impegno e responsabilità diffusa.

Monza: “Abbiamo molto in Comune”

Se Padova lavora sul nucleo valoriale, il Comune di Monza interviene sul modo in cui l’organizzazione guarda a sé stessa e si racconta. La strategia di Employer Value Proposition “Abbiamo molto in Comune – noi siamo il Comune di Monza” nasce dalla consapevolezza che crisi dei concorsi, rinunce e turnover richiedono un “cambio di passo” nel presentare il lavoro pubblico. Il brand interno non è solo uno slogan: è un racconto condiviso dell’ente come comunità di lavoro, riconoscibile e attrattiva verso l’esterno e capace di generare appartenenza all’interno. In questo quadro si inserisce “sGUARDO in Comune”, un percorso che punta a rompere la logica dei silos organizzativi. Tutti i dipendenti conoscono molto bene il proprio ufficio ma molto meno le altre strutture. Il rischio è percepire l’ente come una somma di pezzi separati, e non come un organismo che lavora per obiettivi comuni. “sGUARDO in Comune” propone una sorta di “caccia al tesoro organizzativa”, con visite, incontri, scambi tra servizi diversi, momenti di restituzione collettiva. L’obiettivo è far vivere l’idea che “abbiamo molto in comune”: creare relazioni trasversali, generare curiosità reciproca, costruire una narrativa in cui le persone siano protagoniste e ambasciatrici del cambiamento. Perché questo racconto funzioni, però, servono processi di selezione delle persone all’altezza della sfida.

Parma: l’accesso come leva strategica

La dimensione dell’accesso è al centro del progetto della Provincia di Parma. La sfida è doppia: da un lato la difficoltà dei piccoli comuni nel reclutare persone qualificate; dall’altro la necessità di rafforzare le competenze interne per gestire selezioni che siano legittime, efficaci e in grado di individuare profili adeguati ai bisogni reali dei territori. La Provincia ha risposto costruendo un modello di selezioni uniche e di liste di idonei, che consentono ai Comuni di accedere a bacini di candidati valutati su base condivisa, superando frammentazione e rischio di concorsi “vuoti” o poco efficaci. La vera innovazione riguarda l’introduzione sistematica della valutazione delle competenze comportamentali nei concorsi. Il reclutamento non si ferma più alla verifica delle conoscenze tecnico‑giuridiche, ma integra strumenti che esplorano attitudini, motivazioni, comportamenti organizzativi. L’accesso viene ripensato in chiave competence based: si cercano non solo profili sulla carta, ma persone in grado di interpretare il ruolo nella complessità del lavoro pubblico. La Provincia, sviluppando competenze specifiche e mettendole a disposizione dei Comuni attraverso convenzioni e percorsi di formazione, si propone come punto di riferimento per il territorio, con un impatto sulla capacità delle amministrazioni locali di attrarre e scegliere le competenze di cui hanno bisogno. E tra queste ci sono  sempre più quelle per gestire l’innovazione tecnologica.

Bologna: una strategia di intelligenza artificiale che mette al centro le persone

Con “BolognAI Strategy – Intelligenza Urbana” gioco in casa! Questo progetto del Comune di Bologna porta al centro il quarto pilastro con una domanda, che non è “se” usare l’IA, ma “come” farlo in modo responsabile, governato e orientato al valore pubblico. Il mio Comune ha scelto di affrontare questa sfida come un percorso di change management, non come una semplice adozione di tecnologia. Si parte dall’ascolto: questionari rivolti alla comunità organizzativa e interviste nelle strutture per individuare processi e attività in cui l’IA potrebbe portare benefici. Questa esplorazione serve a costruire una base informata, a comprendere percezioni, timori, aspettative ed evitare che la trasformazione sia vissuta come qualcosa di calato dall’alto. La strategia si rafforza con un modello di governance “hub & spoke”: una struttura centrale – che unisce funzioni digitali, dati, diritti e pari opportunità da un lato e HR dall’altro – e una rete di “AI Ambassador” diffusi localmente che agiscono da “ponte” e da facilitatori culturali e tecnologici per colleghi e colleghe. Accanto alla progettazione degli use cases, si investe sulla formazione e sull’AI Literacy, perché l’IA non deve essere solo uno strumento per pochi specialisti, ma un linguaggio condiviso che permette una partecipazione corale alla trasformazione. L’obiettivo è duplice: migliorare i processi interni, liberando tempo per attività a maggior valore; e, nel medio periodo, generare un impatto sulla qualità dei servizi e sulla percezione dell’ente da parte di cittadine e cittadini, anche in chiave di attrattività per le persone più giovani.

Una PA che genera futuro: un cantiere aperto

Quattro esperienze, un filo rosso: la PA che genera futuro non nasce da un singolo progetto “faro”, ma dalla coerenza con cui un ente decide di affrontare, insieme, il tema dell’accesso, dell’engagement, dei valori e delle tecnologie emergenti. Non vogliamo offrire casi di successo da guardare da lontano, ma soltanto stimoli e domande da riportare nelle proprie amministrazioni. Il futuro della PA (anzi, delle PA, al plurale) non si costruisce da soli, né con obiettivi dall’alto: si costruisce giorno per giorno, nelle scelte di chi progetta i concorsi, anima i percorsi di engagement, rende vivi i valori nelle pratiche quotidiane, decide che è fondamentale governare l’uso dell’intelligenza artificiale.