Guidare la trasformazione nella PA: il ruolo della formazione nelle organizzazioni complesse

Il problema non è la formazione. È come la interpretiamo. Perché, a pensarci, la PA forma i suoi dipendenti pubblici da decenni, con cataloghi, corsi, piattaforme e-learning, ore obbligatorie, stanziamenti crescenti su molteplici materie: salute e sicurezza sui luoghi di lavoro, prevenzione delle corruzioni, contratti pubblici, pianificazione strategica, ecc. Eppure, il divario tra le competenze disponibili nelle amministrazioni e quelle realmente necessarie, oggi e in futuro, non si è chiuso. Anzi, si è allargato.

Le dimensioni del fenomeno sono due: da una parte l’approccio e il metodo, dall’altra la messa a fuoco dei reali bisogni delle persone.

Approccio e metodo: il modello tradizionale dei percorsi formativi ha un difetto strutturale, cioè tratta le persone come destinatari passivi di contenuti, non come sistemi complessi con profili motivazionali, rischi comportamentali e potenziale da mappare. Si investe sulla platea, non sull’individuo. Si misurano le ore erogate, non l’impatto generato.

Sul versante interno, inoltre, la formazione dovrebbe generare soddisfazione, benessere, motivazione, senso di appartenenza, leve strategiche per l’attrattività delle amministrazioni, il recruitment e la retention. Così non è. Il risultato è un investimento in formazione che rimane, di fatto, non verificabile nei suoi effetti reali sull’organizzazione

Reali bisogni delle persone: è in errore chi pensa che, nella contemporaneità, la formazione debba concentrarsi solo sulle materie direttamente collegate alla transizione digitale, benché la scarsità di queste competenze nella PA sia nota e inequivocabile.

La formazione del personale, piuttosto, deve tendere ad accrescere la “cultura dell’innovazione”, non solo le competenze tecniche. In più, deve promuovere un ambiente di apprendimento che incoraggi le persone a pensare in modo critico, esplorare nuove idee e affrontare i problemi creativamente.

Un ripensamento generale è d’obbligo.

La formazione come responsabilità istituzionale

Il legislatore ha capito che il cambio di paradigma non è più rinviabile. Con la Direttiva nel gennaio 2025, il Ministro Zangrillo ha fissato un principio netto: la formazione è un obiettivo di performance concreto e misurabile, che ogni dirigente deve garantire, assumendo un ruolo chiave come gestore del personale. La promozione della formazione costituisce, infatti, uno specifico obiettivo di performance di ciascun dirigente.

La Direttiva introduce sistemi di monitoraggio e valutazione dell’impatto della formazione, misurandone i benefici nella creazione di valore pubblico, inteso come “miglioramenti che i servizi, i programmi e le politiche pubbliche apportano alla comunità e alla società nel suo complesso, comprendendo l’equità sociale, la sostenibilità ambientale e lo sviluppo economico”, si legge nel documento. Per esempio, i percorsi formativi che veicolano i principi dell’equità sociale e dell’inclusività si traducono in strumenti e soft skill determinanti per migliorare la progettazione e lo sviluppo di servizi che riducono concretamente le disuguaglianze.

Al fine della creazione di valore pubblico, la Direttiva dà indicazioni sul tipo di formazione necessaria che deve abbracciare l’educazione umanistica, la sperimentazione e l’adozione di modalità innovative di apprendimento ed essere incentrata sulla comprensione dell’innovazione e cambiamento, sull’auto-sviluppo e sull’attribuzione di senso alla propria esperienza di vita e professionale. In breve, il focus è sulle persone.

Parallelamente, la Scuola Nazionale dell’Amministrazione (SNA) ha costruito un impianto metodologico solido, esplicitato nel “Modello delle Competenze della PA”: un framework di 16 competenze trasversali articolate in quattro aree – capire il contesto pubblico, interagire nel contesto pubblico, realizzare il valore pubblico, gestire le risorse pubbliche. Il comune denominatore tra tutte le competenze da sviluppare è un tris di principi: integrità, inclusione, sostenibilità.

Dunque, il quadro normativo c’è. E richiede un approccio razionale e un metodo. La domanda che ci poniamo è: chi è in grado di tradurlo in pratica e con rigore scientifico?

Il metodo scientifico e il suo impatto sulla PA

Tra i tanti metodi scientifici per esplorare la personalità, le motivazioni, i talenti e le debolezze delle persone, “Hogan Assessment” è tra i più diffusi a livello globale. Fondato nel 1987 dagli psicologi Robert e Joyce Hogan, pionieri nella valutazione della personalità in ambito lavorativo, il modello è normalmente adottato in fase di selezione e sviluppo del personale. Si tratta di un sistema psicometrico, uno strumento di misurazione oggettiva di abilità, attitudini, atteggiamenti, tratti della personalità.

La sua applicazione anche nella PA potrebbe determinare un cambiamento radicale nei processi formativi.

Il modello prevede l’analisi di tre dimensioni critiche: il potenziale di ciascuna persona, i rischi comportamentali che emergono sotto pressione (spesso invisibili nelle condizioni ordinarie), e i driver motivazionali profondi, che orientano l’engagement e la prestazione nel tempo. È solo sulla base dei risultati di questa analisi che si costruisce la formazione di cui il soggetto necessita realmente.

Le implicazioni per la spesa pubblica sarebbero dirette

Non si formano persone a caso: si identificano i gap reali rispetto ai ruoli e ai driver motivazionali di ogni dipendente pubblico, si progettano interventi su misura, si verifica l’impatto. La formazione smette di essere un adempimento e diventa un investimento con un ritorno misurabile. Predittivo, non solo consuntivo.

Questo è il punto di rottura rispetto al modello tradizionale: la psicometria, applicata alla leadership pubblica, trasforma la formazione da processo generico a intervento di precisione.

Da erogatori di corsi a HR Strategic Partner: la proposta di Digit’Ed

Un fornitore di corsi si pone una domanda: “quanti moduli posso erogare, su quali temi, entro quando?”; un partner strategico se ne pone molte di più, e più scomode: “chi sono le persone che compongono questa organizzazione? Quali comportamenti le frenano? Dove si trova il potenziale inespresso? Come si costruisce un percorso che produca effetti misurabili sulla qualità dei servizi ai cittadini?”.

È su questo secondo livello che Digit’Ed, leader per la formazione professionale in Italia e distributore ufficiale di Hogan Assessment, ha scelto di operare, distinguendosi per l’approccio metodologico preciso. Il percorso ha portato l’azienda ben oltre la logica del catalogo formativo – per quanto articolato e multimodale possa essere – fino a ridefinire il proprio ruolo: non fornitore di corsi, ma “HR Strategic Partner” per la trasformazione del capitale umano pubblico.

Un ecosistema costruito per rispondere ai complessi bisogni formativi della PA

L’approccio scientifico di Digit’Ed si consolida attraverso alcuni asset che ne amplificano la portata. In particolare, il Sole 24 ORE Business School (una delle business unit di Digit’Ed) orienta lo sviluppo delle competenze manageriali verso le sfide concrete dell’era dell’intelligenza artificiale: automazione dei processi decisionali, trasformazione dei modelli organizzativi, nuove forme di accountability digitale.

Si tratta di un ecosistema progettato per rispondere alla complessità delle organizzazioni pubbliche che non ha eguali nel panorama formativo italiano. Upskilling, reskilling, sviluppo della leadership: ogni dimensione trova una risposta integrata, coerente e di valore.

Conclusioni

La formazione è una leva strategica, non solo un capitolo di spesa da giustificare o un obbligo da assolvere. Le amministrazioni hanno oggi un’opportunità concreta: trasformare il capitale umano pubblico con rigore scientifico, un metodo focalizzato sulle persone e capace di produrre risultati misurabili.