L’esecuzione è delegata, resta solo il pensiero. La PA è pronta?

Il modello attuale di erogazione dei servizi pubblici ha ancora senso nell’epoca del tempo densificato. Oggi non facciamo più le cose in sequenza. Le orchestriamo in parallelo, su più mondi contemporaneamente. E il collo di bottiglia non è più la produzione, è l’attenzione.

Ho tre monitor. Dodici finestre aperte, quattro per monitor. Sfondo nero, testo verde. Sembrano le schermate DOS di trent’anni fa, ma dentro ci sono agenti IA che compilano codice, generano grafica, correggono flussi, scrivono documentazione. Qualcuno che mi vede lavorare dall’esterno pensa che stia facendo qualcosa di complicatissimo, di oscuramente tecnico. In realtà sto pensando. L’esecuzione è altrove.

Questa scena, che oggi è la mia quotidianità, tre anni fa non era nemmeno immaginabile. Non perché mancasse la tecnologia. Ma perché non esisteva ancora questo modo di abitare il tempo lavorativo.

Eravamo lineari. Ora siamo paralleli

Fino a poco tempo fa, la giornata lavorativa aveva una geometria precisa e prevedibile. C’era il momento in presenza, la riunione, il workshop, il confronto faccia a faccia. C’era il momento di focus, la testa bassa, un’unica attività, tutto il resto in pausa. E c’era la call, il collegamento da remoto, la webcam, il microfono, l’attenzione rivolta a uno schermo e a un gruppo di persone.

Poi è iniziata a diffondersi l’idea che essere in una call ma intanto rispondere a un’e-mail fosse una cosa utile, dava senso di ottimizzazione o perlomeno aiutava a non rimanere indietro e colmare l’ansia delle mille cose ancora da fare. Da lì abbiamo iniziato a parallelizzare, con il finto multitasking che crediamo di fare, visto che il cervello lavora comunque linearmente, solo si stanca di più cambiando continuamente argomento.

Poi è arrivata l’IA e il tutto si è ulteriormente parallelizzato. Mentre sono in call, ho tre istanze di Claude Code che lavorano in background su altrettanti problemi tecnici. Mentre scrivo un documento, due sessioni Cowork stanno elaborando dati, producendo bozze, verificando output. Mentre penso a una strategia, un agente sta già costruendo il prototipo di quella strategia.

Il cambiamento non è che facciamo le cose più in fretta. È che la struttura stessa del tempo lavorativo si è modificata. Siamo passati dal parallelismo operativo al parallelismo orchestrato. E questo cambia tutto, compreso chi siamo professionalmente.

Le finestre nere sono tornate

C’è un paradosso estetico in questo nuovo modo di lavorare che non smette di colpirmi. Il futuro del lavoro assomiglia visivamente al passato del computing.

Dodici finestre su tre monitor. Sfondo nero, caratteri chiari, CLI. Agenti che girano in background come demoni Unix. È esattamente come lavoravano gli sviluppatori negli anni Ottanta, solo che invece di compilare FORTRAN, stanno compilando strategie, layout grafici, script di automazione, video generati dall’IA.

Sono diventato, quasi senza accorgermene, molte cose che non ero. Sono diventato un front-end developer, non perché abbia imparato React da zero, ma perché posso delegare l’implementazione a un agente e concentrarmi sull’architettura e sul risultato. Sono diventato un back-end developer per le stesse ragioni usando Convex. Sono diventato un grafico capace di produrre visual con Nano Banana, un maker di video con Veo3, un UX/UI designer con Vite.

Questo non è banale. Non è dire “ora posso fare tutto”. È dire che la barriera tra avere un’idea e realizzarla si è abbassata in modo drammatico. E quella distanza, tra l’intenzione e l’esecuzione, è sempre stata il vero ostacolo alla produttività creativa.

Quattro mondi da orchestrare contemporaneamente

Ma c’è una complessità nuova che emerge da tutto questo. Non tutti vivono nello stesso strato di questa trasformazione. Nella mia giornata convivono contemporaneamente quattro mondi diversi.

• Il mondo delle persone non agentiche, la maggioranza assoluta degli interlocutori: colleghi, clienti, partner. Persone che usano strumenti tradizionali, hanno workflow lineari, comunicano via mail e call. Persone con cui devo interfacciarmi nelle loro modalità, non nelle mie.
• Il mondo delle persone agentiche, una minoranza crescente ma ancora piccola, che lavora come me: con agenti, pipeline, orchestrazione. Con queste persone si condivide un linguaggio e un ritmo completamente diversi.
• Il mondo fisico, riunioni in presenza, spostamenti, spazi, oggetti. Che non è scomparso e non scomparirà, ma che si intreccia sempre più con quello digitale.
• Il mondo virtuale, le sessioni remote, gli ambienti collaborativi online, gli spazi di lavoro distribuiti.

E poi ci sono gli agenti, forse il quinto mondo. Che si sono aggiunti come ulteriore canale di attenzione, non hanno sostituito gli altri. L’effetto è una moltiplicazione degli input e delle relazioni da gestire, umani, artificiali, fisici, digitali, agentiche, tutti contemporaneamente attivi, tutti che richiedono risposta, tutti che producono output. Gestire questa asimmetria è la vera competenza trasversale che nessun corso di formazione ancora insegna davvero. E dimenticarsi di qualcuno richiede solo un secondo di distrazione per poi ricordarsi ore dopo che stavi parlando con lui/lei, solo che se è un agente mica si offende, ma una persona potrebbe.

Il nuovo collo di bottiglia: l’attenzione, non la produzione

Una volta, il limite del lavoro era la produzione. Non riuscivo a fare abbastanza cose perché non avevo abbastanza tempo o abbastanza competenze. Il collo di bottiglia stava nell’esecuzione.

Oggi il collo di bottiglia si è spostato. Non è più “riesco a produrre abbastanza”. È “riesco a ricordare cosa stanno facendo tutti i miei agenti e cosa sto facendo con tutti loro e con tutte le persone umane con cui sono in contatto con N canali?”. È “riesco a tenere il contesto distribuito tra dodici finestre, tre sessioni attive e cinque conversazioni in corso”. È “riesco a capire dove sono nel flusso complessivo del lavoro”.

Il tempo sta diventando “fare + orchestrare + ricordarsi cosa si sta facendo”. E quest’ultima parte, ricordarsi, è sistematicamente sottovalutata.

La memoria del lavoro non è più nella testa di una singola persona. È distribuita tra agenti, sessioni, documenti, conversazioni, log di terminale. Recuperare il filo dopo un’interruzione non è più questione di concentrazione personale: è un problema di gestione del contesto distribuito. Chi non ha ancora affrontato questo problema non ha ancora lavorato davvero con gli agenti IA.

La pipeline come destino

Guardando la direzione in cui stiamo andando, la tendenza è chiara: il futuro del lavoro è la pipeline.

Collegare le attività in catene automatiche. Definire l’intenzione, le regole, i criteri di qualità, e lasciare che il sistema esegua. Non in modo cieco, ma con una supervisione leggera, umana, strategica.

Siamo già a un punto in cui basta pensare la direzione perché gli agenti comincino a costruirla. La distanza tra l’idea e il suo primo prototipo si misura in minuti, non in giorni. E questa distanza continuerà a ridursi.

La domanda non è se arriveremo a un punto in cui basterà formulare un obiettivo ad alta voce perché il sistema lo esegua. La domanda è quanto ci mettiamo, e soprattutto cosa rimane da fare agli esseri umani in quel mondo. La risposta che mi do, per ora, è questa: rimane il pensiero creativo. Rimane la capacità di capire cosa vale la pena fare. Rimane la responsabilità del significato.

E se arrivasse nel fisico? Il “CoWork Robot”

Ma la pipeline ha un limite evidente: si ferma allo schermo.

Tutto ciò che abbiamo descritto, agenti, orchestrazione, automazione parallela, vive nel dominio digitale. Il momento in cui devo stampare qualcosa, spostare un oggetto, essere fisicamente in un luogo, la pipeline si interrompe. Il collo di bottiglia diventa corporeo.

La proiezione logica di questo trend è l’estensione nel fisico. Immaginiamo per un momento un “Claude CoWork Robot”, un agente che non si limita ad agire sullo schermo, ma può agire nello spazio. Che può stampare, spostare, interagire con ambienti fisici. Che può essere presente dove io non sono.

Non è fantascienza remota. I robot industriali esistono da decenni. I robot di servizio stanno entrando in ospedali, magazzini, strutture pubbliche. La vera novità sarebbe l’integrazione con sistemi agentici intelligenti, capaci di ragionare e adattarsi, non solo di eseguire movimenti predefiniti. In Cina a Shenzhen esiste il negozio 6S dove si possono comprare e provare robot di ogni tipo. Fare in modo che vengano programmati con linguaggio naturale (senza dover pigiare tasti su una tastiera) è questione di poco, o forse di ieri.

Cosa cambia quando la pipeline esce dallo schermo ed entra nello spazio? Cambia la natura del lavoro fisico. Ma cambia anche, e questo è meno discusso, la natura della presenza umana. Se un agente può essere fisicamente presente al posto mio, dove ha senso che io sia? È una domanda che le organizzazioni pubbliche e private dovranno affrontare. Non tra vent’anni. Prima.

Estendiamo il ragionamento alla PA, in questo scenario ha ancora senso il comune posizionato fisicamente vicino al cittadino se non so nemmeno io come dipendente pubblico dove dovrei essere fisicamente posizionato?

Cosa serve davvero per stare in questo mondo

Se c’è una cosa che questa trasformazione mi ha insegnato, è che le competenze che contano non sono quelle che pensavamo.

Non serve saper programmare in modo avanzato, serve saper descrivere con precisione cosa si vuole ottenere. Non serve essere grafici, serve avere gusto e capacità critica sull’output. Non serve essere esperti di ogni strumento, serve saper orchestrare strumenti diversi in un flusso coerente.

Le competenze che contano davvero sono: il pensiero sistemico, ovvero la capacità di vedere come le parti si connettono in un flusso; la gestione del contesto distribuito, tenere il filo tra molte cose attive contemporaneamente; la capacità di delega intelligente, sapere cosa dare a un agente e cosa tenere per sé; e la tolleranza all’ambiguità, accettare che il processo sia iterativo, non lineare.

Non sono competenze tecniche. Sono cognitive, organizzative, quasi filosofiche. E non si imparano con un corso online di quattro o quaranta ore.

La domanda che resta aperta

Sono diventato più produttivo? Sì, in modo misurabile. Faccio cose che prima non riuscivo a fare, con velocità che prima non avevo.

Ma la domanda più interessante non è questa. La domanda più interessante è: cosa sto diventando?

L’identità professionale si è sempre costruita attorno alle competenze. “Sono un designer”, “sono uno sviluppatore”, “sono un project manager”. Oggi quella separazione è in crisi. Sono tutte queste cose, non perché le abbia imparate tutte, ma perché ho imparato a orchestrarle.

E se questo vale per un singolo professionista che lavora con gli strumenti giusti, cosa significa per un team di venti persone? Per un ufficio comunale di centoventi dipendenti? Per un’amministrazione regionale?

Il modello “una persona, una competenza, un ruolo” è già inadeguato per chi lavora nell’ambiente che ho descritto. Diventerà sempre più inadeguato per tutti gli altri.

La trasformazione digitale della pubblica amministrazione si è sempre scontrata con un problema fondamentale: il cambiamento degli strumenti senza il cambiamento delle persone e dei modelli organizzativi. Il rischio ora è lo stesso, amplificato. Non basta dotare i dipendenti pubblici di strumenti IA. Bisogna ripensare cosa significa lavorare, in un’epoca in cui l’esecuzione è delegabile e il pensiero è l’unica risorsa davvero non replicabile. Che cosa significa oggi e tra 2 anni essere il dipendente di un comune, di una provincia, di una regione, di un ministero? Come sarà il mio “nuovo lavoro” in quei ruoli che forse non saranno più ruoli come li intendiamo oggi?

Il tempo si è densificato. Ma la densità, senza direzione, è solo rumore. Mentre contemporaneamente i ruoli si stanno polverizzando, aggiungendo polvere al rumore. Cosa rimarrà quando il rumore sarà diventato silenzio e la polvere si sarà posata?