IA e Work engagement: cosa motiva i dipendenti pubblici nella transizione digitale

Negli ultimi anni la pubblica amministrazione italiana ha attraversato tre trasformazioni sovrapposte, ciascuna delle quali avrebbe meritato un decennio di assestamento.

La prima è il PNRR: miliardi di euro destinati alla digitalizzazione dei servizi pubblici, con scadenze rigide e obiettivi misurati in sistemi rilasciati, migrazioni completate, servizi resi disponibili online. La seconda è il post-Covid: il lavoro a distanza, adottato in emergenza e poi normalizzato, ha riscritto in pochi mesi abitudini consolidate da decenni. La terza è l’intelligenza artificiale, arrivata mentre le prime due erano ancora in corso, e con essa una domanda che nessun corso di aggiornamento risolve: quanto vale ancora ciò che so fare?

Gli indicatori con cui misuriamo questi investimenti descrivono infrastrutture, non persone. Ma dove le persone si disimpegnano, i sistemi nuovi vengono usati al minimo, sopportati o, se possibile, lasciati morire in silenzio. Il ritorno dell’investimento non dipende dal software: dipende da chi lo deve far funzionare.

Perché il work engagement, e perché non basta la vocazione al servizio pubblico

Serve quindi una metrica che parli di persone. Abbiamo scelto il work engagement: uno stato psicologico legato al lavoro fatto di vigore, dedizione e assorbimento. È la metrica più universale che la ricerca organizzativa abbia prodotto: si misura con strumenti validati in decine di paesi e settori, permette il confronto tra un ufficio provinciale e una banca, ed è la variabile psicologica con il legame più solido con la performance. Dove c’è engagement c’è produttività, comportamenti extra-ruolo, minore turnover, minore assenteismo. È l’anello mancante tra investimento tecnologico e risultato organizzativo.

Le due indagini

Abbiamo condotto due rilevazioni consecutive. La prima su oltre 200 dipendenti pubblici di amministrazioni di vario livello, nella primavera del 2025. La seconda, molto più ampia, su 682 dipendenti provinciali in 70 delle 88 province italiane, tra novembre 2025 e febbraio 2026. Le province sono un caso di studio quasi di laboratorio: pressione digitalizzante intensa, forza lavoro fra le più anziane della PA, e un decennio di blocco delle assunzioni seguito da una recente ondata di reclutamento, che ha prodotto una coorte di nuovi entranti non giovani.

Il punto di partenza è positivo e stabile in tutte le verifiche di robustezza: dove i dipendenti percepiscono una trasformazione digitale reale, l’engagement è più alto. E nessuna differenza significativa per genere, età o anzianità. Lo stereotipo del dipendente senior refrattario al digitale, in questi dati, non esiste.

Ma il perché di quell’associazione è tutt’altro da quello che la letteratura accademica racconta.

Prima evidenza: la paura non disimpegna, strema

Il modello dominante descrive la digitalizzazione come una lama a doppio taglio: vissuta come sfida aumenta l’engagement, vissuta come minaccia lo riduce. Quasi tutti gli studi, però, misurano un solo esito: l’engagement.

Noi ne abbiamo misurati due: engagement e stress da tecnologia. Il risultato è netto. Il timore di diventare professionalmente obsoleti non ha alcun rapporto con l’engagement, e ne ha uno molto forte con il technostress.

La paura non spegne il coinvolgimento, ma logora. Sono due processi distinti, con leve distinte. E la conseguenza gestionale è immediata: un’amministrazione che monitora solo il clima o l’engagement durante un programma digitale vedrà una forza lavoro apparentemente in salute mentre lo stress si accumula invisibile, fino a manifestarsi come assenze, errori, uscite. Servono due strumenti di misura, non uno.

Seconda evidenza: la leadership e l’autonomia

Qui le due rilevazioni si parlano, e dicono la stessa cosa da angoli diversi.

Nella prima, tra dieci meccanismi testati, i due dominanti erano l’autonomia professionale che il digitale restituisce e il supporto manageriale. Non l’alfabetizzazione digitale, che non ha mostrato alcun effetto. Non la vocazione al servizio pubblico, marginale.

Nella seconda, la leadership digitale del capo diretto, chi comunica una visione, riconosce i bisogni individuali, incoraggia l’innovazione, dedica tempo a sviluppare le competenze dei suoi spiega da sola più di tutti i meccanismi psicologici individuali sommati. Aggiungerla ai modelli fa più che raddoppiare la quota di associazione spiegata; il supporto organizzativo aggiunge un ulteriore contributo.

E il dato che dovrebbe far riflettere ogni vertice amministrativo è questo: leadership digitale e supporto organizzativo hanno totalizzato i due punteggi più bassi dell’intera indagine. Le persone si dichiarano capaci, motivate, aperte alla sfida, ma non percepiscono il supporto e la leadership dei loro manager.

Terza evidenza: la paura è questione di capacità, non di età

Quando si introduce l’autoefficacia digitale (la fiducia nella propria capacità di padroneggiare gli strumenti) le variabili demografiche perdono qualunque rilevanza. La capacità percepita spiega la parte largamente maggioritaria della paura; l’età, praticamente nulla.

La paura di diventare obsoleti non riguarda l’età anagrafica: riguarda il supporto organizzativo percepito. Ed è una differenza cruciale, perché l’età non si può cambiare e la competenza sì.

Con un corollario scomodo: la digitalizzazione riduce quella paura soltanto tra chi si sente già molto capace, una minoranza del campione. Per tutti gli altri l’effetto rassicurante non arriva. La formazione non è un beneficio collaterale della riforma: è la sua precondizione.

E l’intelligenza artificiale?

Le due indagini compongono un quadro coerente. La semplice presenza dichiarata di IA non modifica nulla; ciò che conta è l’intensità con cui è integrata nei processi reali. E nel campione provinciale la percezione dell’adozione di IA non aggiunge nulla rispetto alla digitalizzazione in generale: i dipendenti reagiscono al cambiamento digitale in quanto tale, non alla sua etichetta “intelligenza artificiale”.

Il messaggio è che l'”AI washing” non produce alcun effetto sulle persone. Annunci, progetti pilota isolati, licenze acquistate e non usate non generano engagement. Conta l’IA che entra nei processi e che viene percepita come potenziamento del giudizio professionale.

Conclusioni

Sebbene l’ampiezza del campione non sia tale da trarre conclusioni generalizzabili a tutta la PA, comunque le evidenze fin qui rilevate mostrano che la trasformazione digitale coinvolge dove qualcuno la guida visibilmente, e spaventa dove manca la capacità, a qualunque età, a qualunque anzianità. Il PNRR ha comprato i sistemi. Il ritorno su quell’investimento si decide altrove: nella qualità della guida e nella competenza diffusa. Anche nell’era dell’intelligenza artificiale, la digitalizzazione resta un’impresa profondamente umana.