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Intervento di Alessandro Bacci a FORUM PA 2014
Dirigenti pubblici protagonisti delle riforme
- L'introduzione del ruolo unico per mettere ordine nelle retribuzioni (oggi spesso eccessive, sperequate e caotiche) e per consentire una reale mobilità tra le amministrazioni, con la rotazione degli incarichi.
- Un meccanismo trasparente di attribuzione degli incarichi dirigenziali. Dobbiamo strutturare un sistema trasparente, in cui gli incarichi siano assegnati sulla base di interpelli accessibili all’intero bacino del ruolo, diversamente retribuiti e di natura necessariamente temporanea.
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Un mercato della dirigenza pubblica, aperto al contributo di professionalità provenienti dal privato. Il meccanismo in vigore, nato dalla felice intuizione di introdurre temporaneamente professionalità di rilievo nel settore pubblico, si è tramutato in molti casi in uno strumento utilizzato in maniera distorta. Va riportato a un uso virtuoso, dando modo all’amministrazione di ricorrere temporaneamente a soggetti che possano apportare significativi benefici all’amministrazione, attraverso una continua e positiva osmosi tra settore pubblico e settore privato.
Il performance budgeting: condizione per una Spending Review sistematica?
Un’azione di management pubblico in cui le informazioni, ricavate da analisi di settore, diano il quadro dei risultati raggiunti e possano indicare la strada da percorrere per una migliore gestione della spesa, dovrebbe riguardare l’intera spesa delle pubbliche amministrazioni e delle società controllate. Concretamente, come individuare le aree di intervento? Dall’analisi delle serie storiche, dal confronto con realtà internazionali, dall’individuazione di quelle amministrazioni che registrano uscite anomale.
Come ci ricorda il Commissario Cottarelli l’approccio da adottare per una corretta ridefinizione della spesa non può essere definito a priori, al contrario degli obiettivi che invece sono chiari fin dall’inizio: sostenibilità della spesa pubblica; efficienza e efficacia dell’agire pubblico; ricavo di maggiori risorse che favorire la riduzione della pressione fiscale e del costo del lavoro.
I nostri policy makers purtroppo non hanno grande confidenza con questo approccio manageriale: a partire dalla vigente classificazione del bilancio per missioni e programmi, cui sono associati indicatori di performance come guida alla decisione sui programmi di spesa da mantenere, sopprimere o modificare. Tuttavia i programmi e gli indicatori, come attualmente definiti, non rappresentano una base adeguata per una attività di revisione. E’ importante quindi, come afferma lo stesso Cottarelli, prevedere altri tipi di interventi. Ad esempio: l'organizzazione di corsi di formazione per facilitare la diffusione dell'uso di indicatori di e diffondere la metodologia di revisione della spesa anche a livello locale; l'aumento della flessibilità gestionale dei dirigenti pubblici e l'organizzazione di programmi di formazione manageriale; il potenziamento degli strumenti per valutare il grado di soddisfazione da parte degli utenti di servizi pubblici.
La valutazione delle performance
