Da una leadership direttiva ad una vulnerabile: la forza dell’errore

Si propone la versione integrale di un articolo tratto dal capitolo “Relazioni” dell’Annual Report 2025 di FPA (la pubblicazione, chiusa nel dicembre scorso e presentata il 21 gennaio 2026, è disponibile online gratuitamente, previa registrazione)

Leadership come moda? Un po’ di storia. Perché dobbiamo parlare di leadership nel mondo del lavoro pubblico? Rappresenta una moda? Riguarda un impegno che abbiamo preso con l’Unione Europea per poter utilizzare le risorse provenienti dal Next Generation EU, meglio conosciuto come Piano Nazionale di Ripresa e Resilienza (PNRR)?

Dobbiamo parlarne perché, alla fine dei conti, in questa seconda metà del 2025, viviamo ancora in un “sistema adempimentale”. Quanto meno se ci fermiamo a una prima superficiale analisi. Questo, nonostante il fatto che il legislatore, già a partire dai primi anni Duemila, abbia deciso di concentrarsi sulle prestazioni che ogni singolo dipendente pubblico doveva raggiungere. Sono gli anni dell’avvento del New Public Management (NPM): tutti dovevano essere valutati e anche differenziati^[1]. Il dirigente che non distingueva le valutazioni veniva “punito”. Sono gli anni di istituzione degli organismi indipendenti di valutazione, garanti del sistema e del risultato finale.

Secondo questo nuovo modello, finalmente il lavoro pubblico avrebbe dovuto abbandonare lo storico approccio burocratico-adempimentale, per lasciare spazio alla valorizzazione dei più bravi e capaci.

Non è un caso che il  valore che ha maggiormente rappresentato questa fase storica sia stato quello della “meritocrazia”. Chi ha vissuto quegli anni ricorda come proprio la dicotomia tra “dipendente pubblico fannullone” e il nuovo sistema che premia il merito fosse considerata la chiave per poter “risollevare la categoria” e uscire dalla crisi del “mondo pubblico improduttivo e sprecone”.

Va riconosciuto come l’obiettivo che ci si era posti in quegli anni fosse molto ambizioso. Il modello meritocratico chiedeva un cambio culturale^[2]non solo del singolo dipendente pubblico^[3], ma anche dell’intera società italiana. “Riconosco nel lavoro pubblico non un posto sicuro e di “privilegio”, ma un’opportunità di crescita del “sistema Italia” e ancor più  del “modello Europa”.

Questo percorso ha avuto sensibili difficoltà, certificate successivamente dalla deliberazione n. 62/2024/G della Corte dei conti, sezione centrale di controllo, che ne ha sancito “l’empasse”^[4]. Il giudizio della Corte è severo: “I risultati emersi evidenziano l’appiattimento verso l’alto delle valutazioni del personale, la conseguente attribuzione di premialità senza adeguati presupposti meritocratici e l’insufficiente efficacia del sistema di misurazione e valutazione, inidoneo a determinare in maniera uniforme e pienamente adeguata la qualità delle prestazioni dei dipendenti pubblici, Se la logica istitutiva degli Organismi Indipendenti di Valutazione è legata all’unificazione dei compiti prima svolti dai servizi o dagli uffici di controllo interno delle PA e all’uniformazione delle modalità di verifica delle prestazioni, l’assenza nell’attuale sistema di parametri realmente omogenei – conclude la Corte – è un rischio di allontanamento dagli scopi ispiratori della norma”.

Che fare e come uscire da questo stallo?

Serve fare ancora un passo indietro. La prima domanda da porsi riguarda il motivo per cui i meccanismi legati al merito (logiche premiali) non hanno generato un effettivo cambiamento e superamento del precedente modello burocratico.

Per provare a trovare una risposta ripartiamo dal filosofo tedesco Max Weber, padre del modello burocratico, per coglierne gli elementi distintivi:

1. la burocrazia si fonda sul concetto di autorità razionale-legale (se anche io non condivido quello che dice il capo, faccio quello che mi viene detto);
2. i ruoli organizzativi si detengono in base alla competenza tecnica (conoscenza) e non in base alla condizione sociale, alla parentela o alla successione nei diritti;
3. i compiti e il potere decisionale di un ruolo e la sua relazione con gli altri vanno chiaramente specificati (differenziazione orizzontale e verticale) per evitare il conflitto o l’ambiguità di ruolo;
4. l’organizzazione dei ruoli nella burocrazia fa sì che ogni posizione sia sotto il controllo e la supervisione di una posizione superiore;
5. si devono utilizzare norme, regole e procedure standard per controllare il comportamento e la relazione tra i ruoli di un’organizzazione (procedure scritte);
6. i rapporti tra i funzionari e i cittadini sono impersonali e basati sulle regole, escludendo favoritismi e nepotismi.

I vantaggi del modello burocratico-weberiano sono indubbi: la dirigenza è organizzata e strutturata con un approccio direttivo che permette di controllare efficacemente i collaboratori; si conosce con certezza chi è responsabile e di che cosa; i passaggi sono codificati; la valutazione è sostanzialmente predeterminata; l’iperspecializzazione dei ruoli e delle conoscenze è la precondizione di qualsiasi attività e procedimento.

Nonostante questa razionalità e scientificità, in Italia il modello burocratico era entrato fortemente in crisi già decenni prima dell’introduzione della riforma “meritocratica”. Alla fine degli anni ‘90 del secolo scorso il legislatore aveva provato a dare una prima risposta promuovendo sistemi maggiormente presenti nel management privato, per spostare l’attenzione sull’efficienza e sull’efficacia. La cosiddetta “aziendalizzazione” della Pubblica Amministrazione aveva introdotto domande quali: “Quanto mi costa un servizio” (efficienza), o “Quanto il servizio erogato risponde alle esigenze dei cittadini-clienti” (efficacia). Questo spostava il focus all’esterno dell’ente pubblico, contrapponendosi alla precondizione e preorganizzazione funzionalistica della burocrazia. Da qui il passo per giungere (sempre per legge) all’introduzione del più complessivo modello meritocratico è stato breve:  “Misuriamo per raggiungere risultati”.

Nell’aziendalizzazione, come nel più ampio NPM, il dirigente non è più connotato da caratteristiche da “specialist tecnico”, ma è un soggetto capace di produrre risultati, possibilmente nel medio periodo, ancora meglio nel breve.

A distanza di 30 anni dalla loro introduzione, questi modelli hanno permesso di porre maggiore attenzione sul valore costituzionale del “buon andamento”^[5], ma non hanno fatto registrare sviluppi significativi nella leadership del sistema PA.

La dicotomia tra risultato e adempimento ha generato un dualismo che non ha permesso di creare una nuova cultura all’interno della Pubblica Amministrazione italiana

In una successione di continue riforme attuate da differenti Governi non si è percepito un momento di reale cambiamento, fin tanto che l’evento esogeno dell’emergenza Covid e il successivo Piano di Ripresa hanno sensibilmente modificato il contesto. Questi due eventi hanno rimesso al centro il ruolo del pubblico come elemento aggregante in un contesto di emergenza nazionale e hanno richiesto uno sforzo eccezionale al personale della PA, prima per governare la crisi pandemica e poi per raggiungere gli obiettivi del piano Next Generation Italy. In questo nuovo scenario l’emergenza ha riportato al centro la necessità di rispondere ai reali problemi del territorio.

Il nuovo focus diventa quindi la capacità della PA di incrementare l’impatto^[6]–^[7] delle dimensioni pubbliche esercitate: impatto economico, sociale, ambientale, istituzionale, sanitario. L’impatto degli impatti determina infine il valore pubblico generato nel suo complesso dal sistema delle  organizzazioni pubbliche. Il lavoro pubblico diviene una leva strategica essenziale: le persone pubbliche sono i “generatori” degli impatti.

Questo nuovo approccio complesso e sfidante può essere perseguito unicamente se si pongono al centro dell’attenzione le caratteristiche comportamentali della “leadership dei capi”^[8]. Il dibattito principale così si sposta sulla capacità di un leader di far aderire il proprio gruppo di persone alla strategia del proprio ente, dove per strategia si intende “la visione orientata alla crescita degli impatti delle azioni pubbliche di quel determinato territorio”. Parliamo dunque di un recupero profondo della consapevolezza e della missione che ogni singolo dipendente pubblico deve possedere (etica delle persone pubbliche).

In questa fase si registra quindi un passaggio essenziale e distintivo rispetto ai precedenti cambiamenti, ivi inclusa l’introduzione dei principi del New Public Management. Lo stile della leadership non è precostituito (direttivo), ma va ridisegnato e soprattutto ricercato e modellato per ogni situazione.

Le variabili esogene

Il modello organizzativo burocratico è per sua stessa definizione autoconcludente: non necessita di una specifica strategia^[9]. Ma il leader pubblico oggi si ritrova in un contesto che è sensibilmente cambiato.

Da un lato essere leader direttivo, vivendo l’idealtipo del modello burocratico, continuerà a produrre risultati utili al mantenimento dell’organizzazione pubblica; dall’altro essere un leader manager, vivendo l’idealtipo del modello NPM, continuerà a perseguire l’efficienza e l’efficacia, importanti in un contesto di risorse calanti e criticità crescenti. Al contempo
è evidente che questi modelli non tengono conto delle principali variabili esogene che stanno caratterizzando la seconda metà di questi anni 20: avvento dell’intelligenza artificiale (IA), evoluzione delle dinamiche demografiche, limitate competenze del personale pubblico e scarsità di risorse. Tali dimensioni rappresentano l’elemento distintivo ed essenziale per operare un cambio di leadership. Proviamo a descriverle

Prima variabile esogena: l’intelligenza artificiale

L’introduzione dell’intelligenza artificiale anche nei processi di lavoro della pubblica amministrazione sta già modificando le skills specifiche richieste al personale. La gestione del dato e dell’informazione sarà elaborata in maniera artificiale riducendo tutte le fasi dei processi ad alta standardizzazione. Tutto questo porterà a una ridefinizione delle competenze e conoscenze del personale. Le abilità principali che si dovranno mettere in campo sono legate alla sfera della conoscenza. In particolare, dovrà esserci un’evoluzione verso la cosiddetta “alfabetizzazione dei dati”, intesa come la capacità di leggere, interpretare e usare i dati per prendere decisioni e in particolare per proporre atti amministrativi. Questa alfabetizzazione comporta una nuova rilevante conoscenza da sviluppare, che riguarda la capacità di saper valutare la qualità, l’affidabilità e la provenienza dei dati.  Le competenze di inserimento dati diverranno a breve del tutto secondarie.

Tutto questo porterà a rivedere i profili professionali, mettendo al centro conoscenze come l’esperto giuridico (riducendo figure come l’assistente amministrativo) o l’esperto economico (riducendo figure come l’assistente contabile data-entry). Il leader in questa nuova dimensione dovrà essere capace di cogliere le specificità del personale assegnato per farle evolvere verso una dimensione di autonomia e propositività.

Seconda variabile esogena: l’evoluzione demografica

Il Paese Italia sta invecchiando, questa affermazione non è più soltanto una frase fatta. Le analisi elaborate da Banca d’Italia mostrano come, nel 2050, la popolazione in età da lavoro calerà del 20%, a fronte di un calo complessivo della popolazione del 7%: un sensibile riassetto della distribuzione dell’età della popolazione verso le fasce più anziane.

La ricerca di persone in età di lavoro è oggi e sarà sempre più una sfida centrale del leader pubblico. La partecipazione al mercato del lavoro pubblico, la valorizzazione del personale non saranno più un desiderata, ma una necessità non negoziabile.

Terza variabile esogena: le competenze del personale pubblico

La leadership tecnica eredita la forza lavoro esistente: come farla crescere in un contesto dove non ci si può permettere di perdere nessuno^[10] e che al contempo deve affrontare la necessità di sviluppare nuove competenze? La formazione diviene elemento generativo. Il leader è chiamato a sviluppare percorsi di formazione e sviluppo per colmare il divario di competenze e assicurarsi che “le persone pubbliche” siano preparate per le sfide future. Ne consegue che le 40 ore annue minime di formazione non devono rappresentare un dato quantitativo, ma un flusso generativo. Una caratteristica del “nuovo leader pubblico” consisterà nella capacità di misurare questo cambiamento.

Quarta variabile esogena: la scarsità di risorse

Nell’iter di redazione del bilancio 2026 gli enti locali, per la prima volta, si trovano a finanziare la spesa corrente “ereditata” dall’impatto del PNRR. Ad esempio, la “messa a terra” di progetti legati alla Missione 5 “Coesione ed inclusione” prevede il successivo finanziamento permanente di centri per persone con disabilità o di nuovi posti creati nei servizi 0-3 anni. Tutto questo in un contesto di risorse stabili (per definizione l’IMU, la principale entrata dei Comuni, è anelastica all’inflazione^[11]) dove le entrate sono cresciute in maniera sensibilmente inferiore rispetto ad una spesa corrente che, ad invarianza di nuovi servizi, è cresciuta seguendo il tasso di inflazione degli anni 2022-2024 (con un aumento pari al 17%).

Il leader pubblico dovrà possedere capacità di visione nel suggerire e guidare scelte che abbiano come stella polare la generazione di valore pubblico. Tale visione è essenziale in un contesto di risorse economiche insufficienti: qualità della spesa pubblica, sviluppo di sussidiarietà orizzontale, ottimizzazione delle risorse date.

La leadership pubblica tecnica dei prossimi anni

Si è così descritto un profilo di una “leadership dei capi” molto differente da quella degli anni pre-Covid. Per dare un nome al nuovo idealtipo che può guidare questa fase storica proviamo a riprendere modelli che erano presenti in Italia nei secoli passati.

Alla fine del diciassettesimo secolo, Stradivari produceva violini nella sua bottega con i suoi artigiani sperimentatori. Tutti i violini prodotti si potevano definire dei veri “Stradivari”? La risposta non può che essere negativa: se un violino alla fine presentava errori, veniva buttato cercando di interiorizzare cosa non avesse funzionato. I violini successivi, frutto degli errori precedenti, sono diventati pezzi unici senza tempo. L’errore non ha costituito un reale costo nel processo produttivo. Oggi, al contrario, sbagliare una progettazione di un sistema informativo di servizi pubblici ha impatti su tutto il processo produttivo, con conseguenze dirompenti^[12].

Il nuovo leader pubblico dovrà essere in grado, come un novello Stradivari, di sbagliare. L’errore non deve comportare una “colpa” o tanto meno “un danno”, ma deve essere considerato un esperimento che va ripetuto.

Abbiamo bisogno di cambiare l’approccio, vivendo nelle nostre organizzazioni con consapevolezza e senso del limite le variabili esogene sopra rappresentate. Abbiamo bisogno di recuperare il senso della “bottega generativa” di cui Stradivari è stato uno dei meravigliosi esempi. Se non si introducono dimensioni di prova, di sperimentazione e di puro laboratorio di idee,  si perdono gli elementi essenziali della creazione di nuovi servizi^[13].

Il leader vulnerabile

Nel corso del suo intervento in occasione dell’edizione 2025 “Linkontro NielsenIQ”, Paolo Grue^[14], Amministratore delegato di Procter & Gamble Italia, ha descritto il modello di leadership necessaria per affrontare le sfide della seconda metà degli anni ‘20, definendola “leadership vulnerabile”.

Secondo Grue, tale leadership parte da alcuni assunti, frutto di studi e di osservazioni:

1. imparare, disimparare, imparare di nuovo.
   Un recente studio del World economic forum ha mostrato come il 40% delle competenze necessarie al mondo del lavoro del 2030 non è ancora disponibile. Il 40% delle competenze va rimodellato. E’ necessario creare una spirale dove si impara, si agisce, forse si sbaglia, dall’errore si reimpara, si applica e così si riparte. Questa è una direzione differente che ci pone in una dimensione di rivedere i nostri piani formativi, ridiscutendo la stessa idea di “piano”.
   collegare la strategia con la cultura organizzativa
   La cultura aziendale non è quanto ritroviamo nei manuali, ma ciò che le persone fanno quando “il capo” non è presente.“La cultura organizzativa mangia la strategia a colazione: per quanto brillante sia il tuo piano se la cultura non ti supporta, non avrai mai successo”, afferma Grue. Quando le persone sono coinvolte nella cultura organizzativa smetteranno di chiedersi “perché lo devo fare” trasformandolo in “come posso contribuire a raggiungerlo”. La cultura organizzativa si assorbe (dai capi) e diviene contagiosa. La cultura organizzativa è il ponte tra strategia ed esecuzione.  L’ultimo report dell’agenzia Gallup[15], nel merito della cultura organizzativa nelle imprese private italiane, mostra che il tasso di adesione alla strategia è inferiore al 30%. Il 60% rimane neutro ed un 10% è attivamente improduttivo. Non disponiamo del dato per la pubblica amministrazione, ma la percezione non è molto difforme da questo trend.

Essere “leader pubblico vulnerabile” significa essere autorevole e competente al punto di ammettere anche l’errore, sapendo chiedere aiuto perché si è autentici e ci si fida della propria organizzazione, con la quale si lavora con un rapporto empatico. Non si tratta di una nuova prospettiva etica/morale, ma di una necessità di intendere il lavoro pubblico in un orizzonte dove le attività maggiormente standardizzabili sono/saranno realizzate in processi automatizzati e quelle a più alto livello discrezionale vengono sottratte da decisioni ben poco codificate per essere accolte in una nuova ottica “laboratoriale”, ove la presenza di conoscenze differenti diviene ricchezza per addivenire alla scelta finale.

In sostanza è questa la vera sfida dell’IA nella pubblica amministrazione. Lasciare alle “macchine” i processi a minore valore aggiunto per saper riconoscere e concentrarsi con un nuovo approccio sulle decisioni, sulle attività progettuali a maggiore valore aggiunto.

^[1] Si veda il D. Lgs 150/2009 e successive modifiche, in particolare artt. 14-19.

^[2] Sul tema della cultura si tornerà nel prosieguo dell’articolo.

^[3] Nel 2010 i dipendenti pubblici in Italia erano poco più di 3.200.000.

^[4] Si veda “PA, Corte conti: valutazione performance dipendenti poco efficace”.

^[5] Art 97 Costituzione italiana […] I pubblici uffici sono organizzati secondo disposizioni di legge, in modo che siano assicurati il buon andamento e l’imparzialità dell’amministrazione.[…]. Il valore del buon andamento trova una valorizzazione nel modello del “new public management”; il valore dell’imparzialità la trova nel modello “burocratico-weberiano”.

^[6] L’Art. 6 del Decreto Legge 9 giugno 2021, n. 80 (convertito poi nella Legge 6 agosto 2021, n. 113) e l Decreto del Presidente del Consiglio dei Ministri 30 giugno 2022, n. 132, pubblicato in Gazzetta Ufficiale il 7 settembre 2022, definiscono il contenuto, le modalità e le procedure semplificate per l’adozione del Piano Integrato di Attività e Organizzazione (PIAO).

^[7] E. Deidda Gagliardo, R. Saporito, Il Piao come strumento di programmazione integrata per la creazione di valore pubblico, Rivista Italiana di Public Management Volume 4 Numero 2, 2021.

^[8] Cit. R. Saporito, Public leadership. Cinque modi di fare il dirigente pubblico, Egea. “Se nel dibattito generale i dirigenti pubblici sono spesso considerati più burocrati che leader, nella realtà la pratica di questo mestiere, entusiasmante e difficile, offre ampi spazi per esercitare un’autentica funzione di guida, radicata nelle specificità del settore. La leadership pubblica – da non confondere con quella politica – ha infatti i suoi tratti peculiari, anche rispetto al settore privato, ed è da tempo oggetto di un ambito di studi autonomo”.

^[9] “Pensa a protocollare e segui il mansionario”, “Redigi l’atto endoprocedimentale seguendo quelli già fatti con il copia e incolla”: sono affermazioni tipiche che nella cultura burocratica vengono riportate dai dipendenti pubblici, ma il leader pubblico oggi si ritrova in un contesto che è sensibilmente cambiato.

^[10] Nel suo nuovo saggio “Domani è oggi”, il demografo rettore dell’Università Bocconi di Milano, Francesco Billari, osserva l’orizzonte del Paese attraverso le lenti della sua scienza, condividendo politiche e proposte per invertire le rotte della crisi su diversi fronti: una scuola realmente inclusiva, un welfare più attento ai bisogni delle famiglie, una politica abitativa che aiuti i più giovani e una migliore gestione (e integrazione) dei flussi migratori.

^[11] Il trend di crescita delle entrate è sensibilmente differente fra enti locali e Stato. Si veda a riguardo Italia Oggi del 6 Settembre 2025 pag 26 Alberto Moro “Entrate tributarie in crescita (+8,4 miliardi)”; Sole 24 Ore Gianni Trovati “Più entrate che investimenti, ma c’è il nodo investimenti” dove nelle tabelle esplicative (elaborazione sole 24 ore su dati DEF 2015 e def 2025)  vi è una crescita in 10 anni del 36% delle entrate del bilancio dello stato.

^[12] Si pensi ad esempio all’introduzione dell’app “immuni”. Bassa adesione della popolazione e mancata integrazione con il sistema sanitario

^[13] G. Qualizza, D. Cavallo, M. Maguolo, Dalla bottega rinascimentale alla bottega digitale: per un nuovo modello di impresa umanistica. Tigor: rivista di scienze della comunicazione e di argomentazione giuridica – A. XI (2019), n. 2 issn 2035-584x.

^[14] Il coraggio dell’eccellenza. Sulla evoluzione della cultura d’impresa – Paolo Grue

[15] Report Gallup, State of the Global Workplace 2025. T. Tautonico, Lavoro e benessere: Italia ultima in Europa per motivazione dei lavoratori, ASviS.