La retention all’interno delle amministrazioni comunali

Nei Comuni italiani, dopo anni di blocco del turnover, sono riprese le assunzioni ma si riesce per ora solo a mantenere l’attuale livello di occupati. Le prospettive dei prossimi anni vedono l’uscita di metà del personale comunale. Non sarà un fenomeno omogeneo ma toccherà soprattutto i Comuni di minori dimensioni, già in sofferenza, e alcune aree territoriali già caratterizzate da carenze quantitative e qualitative nell’offerta di lavoro. Oltre alle uscite per pensionamento, le perdite del personale comunale sono dovute alla mobilità verso altre amministrazioni e verso il settore privato. La causa principale è legata alle retribuzioni inadeguate soprattutto per il personale con più alto livello di studi e ai limiti di carriera in organizzazioni dalle dimensioni ridotte.

I prossimi anni saranno cruciali per verificare se questo massiccio turnover sarà utilizzato, anche grazie all’innovazione tecnologica, come irripetibile occasione per un rinnovamento nelle competenze, nell’organizzazione e nell’assetto retributivo o se invece verranno semplicemente rimpiazzati, a fatica, i vuoti.

Le amministrazioni nuove si fanno con persone nuove a condizione di avere regole e risorse adeguate. Reclutare il personale, valorizzarlo e trattenerlo esige ormai una politica attiva. I Comuni sono sempre stati, per la loro estrema disomogeneità, il livello di governo più fragile ma anche il più innovativo. Serve una politica nazionale che metta a disposizione le risorse per perequare le retribuzioni ma anche per garantire spazi all’innovazione.

Le principali dinamiche del personale comunale e le ragioni della scelta del lavoro in Comuni

Tra il 2007 e il 2023 il personale in servizio presso le amministrazioni comunali si è ridotto del 28,7%. Nel 2023 i Comuni hanno ricominciato ad assumere, ma a fronte di 29.875 nuove unità entrate ne sono uscite 28.973. La ragione non è soltanto riconducibile ai tanti pensionamenti ma anche alle scelte dei dipendenti di voler passare ad altri comparti della Pubblica Amministrazione, spesso per ottenere retribuzioni più alte. Se le attuali tendenze saranno confermate, IFEL stima che nei prossimi 7 anni il comparto dei Comuni italiani perderà oltre 69mila dipendenti a tempo indeterminato per pensionamento e circa 96mila dipendenti per altre cause (es. dimissioni volontarie). In totale uscirebbero circa 165mila unità, il 48% del personale attualmente in servizio nei Comuni.

Tra giugno e settembre 2025, IFEL ha diffuso un questionario rivolto al personale comunale per comprendere le ragioni che hanno portato a scegliere il lavoro in Comune e quelle che porterebbero a un eventuale abbandono del Comune presso il quale prestano servizio.

Hanno partecipato all’indagine 6.698 unità di personale comunale, con un’età media di 50 anni e un’anzianità di servizio media di 20 anni. Il 59% dei rispondenti è laureato (contro la media del 34% di tutto il comparto comunale) e nel 58% dei casi percepiscono una retribuzione annua lorda compresa tra i 20-30mila euro. Dall’indagine emerge che le ragioni principali che hanno determinato la scelta di entrare in Comune sono le garanzie di stabilità del lavoro, la possibilità di conciliare vita-lavoro e la puntualità dei pagamenti. I punteggi per questi aspetti salgono soprattutto tra chi è in possesso di titoli di studio fino alla licenza media superiore, tra le donne e i giovani.

La scelta di lasciare il lavoro in Comune, invece, deriva principalmente dagli aspetti economici: i livelli non adeguati di retribuzione e l’insufficienza di benefici accessori. E questa posizione riguarda soprattutto chi è in possesso di titoli di studio più elevati.

Trattenere e valorizzare le persone nei Comuni italiani

I dati presentati sopra aiutano a comprendere perché, tra le priorità del cambiamento che è richiesto ai Comuni, c’è senz’altro il tema delle persone.

Le persone hanno un ruolo centrale in organizzazioni complesse come i Comuni e alle persone è affidata la generazione di valore pubblico: nella creazione di servizi di qualità, nella gestione di relazioni efficaci, nell’etica del controllo, nella creazione di risposte a problemi complessi, nei processi di negoziazione tra interessi, nell’interazione con altri attori pubblici e con il sistema degli attori privati, nell’introduzione e nell’uso di tecnologie. Le persone sono la risorsa strategica per governare la grande complessità che i territori stanno affrontando.

Considerando la carenza di personale che si prospetta nel futuro prossimo, è urgente agire strategie organizzative di valorizzazione delle persone, anche per evitare che le frustrazioni del lavoro nel Comune si trasformino in motivazione alla ricerca di occasioni professionali più interessanti. Il mercato del lavoro pubblico, in questa fase, è un mercato aperto e la tendenza dei dipendenti comunali è quella di migliorare le condizioni di lavoro (soprattutto economiche) partecipando a concorsi di altri enti nei quali lo stipendio mensile è più alto.

Come si valorizzano le persone? Con quali strumenti, con quali azioni di supporto, con quali competenze? Come si creano ambienti di lavoro in cui i dipendenti si sentano riconosciuti, ispirati e motivati a dare il meglio di sé? Studiosi, consulenti e responsabili del personale (specie negli enti più grandi e strutturati) sono al lavoro per offrire strumenti e supporto ai processi di valorizzazione delle persone.

Non è mia intenzione, in questa breve riflessione, entrare nei dettagli di metodologie e strumenti. Senz’altro i margini di cambiamento che i sistemi organizzativi possono immaginare e sperimentare sono ampi, dato che, tradizionalmente, la gestione del personale nei Comuni è un’attività di tipo amministrativo-rendicontativa e non ha grossi impatti sul sistema organizzativo e sulle persone. Per questo, sistemi di valutazione, formazione, condivisione e delega, supporto della leadership e assegnazione delle responsabilità, ottimizzazione dei processi, innovazione dei profili professionali, diversificazione e valorizzazione delle competenze, welfare aziendale, riconoscimenti e premi, lavoro di squadra, ecc. sono solo esempi di come creare nuove strategie per agire sulla motivazione delle persone.

Vorrei invece provare a individuare quali sono alcuni blocchi organizzativi e alcuni aspetti della cultura burocratico-amministrativa che si scontrano, oggi, con l’efficacia dell’azione comunale, producendo frustrazione e disagio nelle persone. Perché, se dalle teorie e dalle pratiche che arrivano dal mondo privato, possiamo acquisire strumenti e metodi, abbiamo però il dovere di comprendere le condizioni che ci consentono di applicare in modo efficace questo know-how.

Molti processi di cambiamento introdotti da leggi di riforma che hanno avuto effetti organizzativi, sono stati annientati o profondamente frustrati dalle particolarità dei contesti nei quali si sarebbero dovuti inserire. Gli elementi di contesto che si evidenziano di seguito sono solo un warning, per spiegare perché serva un cambiamento sistemico e non sia invece sufficiente agire alcune delle leve e degli strumenti qui sopra elencati.

Partiamo da un presupposto, che IFEL ha rilevato attraverso la Survey di cui sopra si è detto: le persone che oggi lavorano in tanti dei nostri Comuni italiani hanno scelto di lavorare in contesti sicuri, nei quali è possibile conciliare il proprio tempo di lavoro con tutti gli altri tempi di vita. Inoltre, hanno scelto di lavorare per il bene comune e per la produzione di valore sociale collettivo. La frustrazione, a quanto pare, è grande soprattutto perché mancano forme adeguate di riconoscimento e le ragioni della frustrazione sono legate, anzitutto, a retribuzione e benefici accessori che vengono considerati non adeguati alla quantità e qualità del lavoro svolto (soprattutto per chi ha titoli di studio e competenze qualificate), alle limitate prospettive di crescita professionale ma anche all’eccesso di burocrazia. Le ragioni dell’ingresso nei Comuni, quindi, non sono le cause dell’abbandono del lavoro in Comune: la frustrazione delle persone deriva dunque da altri fattori. Proviamo a metterne in fila alcuni:

• La gerarchia e i silos
  La gerarchia è il modello che ha guidato il funzionamento delle Amministrazioni Pubbliche nelle loro relazioni esterne e nei meccanismi di interazione all’interno degli enti. A partire dalle importanti riforme degli anni ’90 si è cercato di superare la gerarchia come modello organizzativo, tuttavia, l’impostazione taylorista e gerarchica ha fatto sì che si cristallizzasse l’organizzazione per silos rendendo complesse le funzioni di staff e ogni forma di collaborazione interorganizzativa. Nelle pratiche organizzative, quindi, è difficile osservare forme di interazione tra dirigenti di dipartimenti e uffici diversi e, di conseguenza, occasioni (più o meno strutturate) di collaborazione tra colleghi. Nelle organizzazioni più grandi questo genera grandi differenze di stile organizzativo e di modalità di lavoro e, nelle organizzazioni più piccole, produce la frustrazione della sproporzione tra le difficoltà operative e le capacità di risposta. Si pensi, per esempio, al lavoro sociale con le famiglie che i servizi sociali organizzano e realizzano senza alcuna sinergia con i colleghi che si occupano di politiche educative e scuola, di rigenerazione urbana, di politiche giovanili, ecc.
• La cultura delle forme e degli adempimenti
  Altro strascico della tradizione organizzativa delle Amministrazioni Pubbliche è la prevalenza di una cultura giuridica inadeguata che produce una catena di effetti che bloccano i processi di innovazione e cambiamento in corso. Il primo effetto è dato dall’autorappresentazione che le persone hanno del loro lavoro: il personale amministrativo non interviene sui processi (e non viene messo in condizione di agire su forme possibili di semplificazione e razionalizzazione); i tecnici (assistenti sociali, geometri, architetti, ingegneri… subiscono e mal sopportano “la burocrazia”; i dirigenti si percepiscono come controllori della legittimità amministrativa e non agiscono invece un necessario ruolo di policy maker.
  
  Più i Comuni sono centrati su una vecchia cultura amministrativa, più sono impermeabili alla valorizzazione di saperi interdisciplinari, a nuovi sistemi di competenze e a differenti metodologie di lavoro. L’effetto è che le persone temono il controllo (anche esterno come, per esempio, quello della Corte dei Conti) e lavorano sotto stress (perché mancano competenze altre che integrano la base giuridico-amministrativa).
• Dirigenza e leadership
  Gerarchia e cultura giuridica sono le con- dizioni che portano la dirigenza a esercitare una leadership zoppa: carente di organizzazione, metodo, sviluppo delle conoscenze, valorizzazione delle persone, condivisione delle sfide e dei risultati raggiungi, gioco di squadra, supporto all’interazione con altri uffici e con altri colleghi, condivisione di un perimetro chiaro che distingue il ruolo tecnico e quello politico.
  
  La mancanza di leadership della dirigenza è una concausa di tutte quelle forme di burocrazia difensiva che sono l’effetto delle difficoltà (spesso operative) di aver chiaro come risolvere i problemi quotidiani (con quali strumenti, attraverso quali relazioni…) e come gestire i continui input di cambiamento che arrivano dall’enorme portato normativo nazionale e regionale.
  
  Negli anni, le tantissime persone incontrate nelle diverse aule di formazione e sui temi più diversi (dall’applicazione delle riforme della finanza locale alla gestione della qualità dei servizi) sono arrivate sempre con la stessa domanda: “Come si fa? Cosa dobbiamo, operativamente, fare ora?”.
  
  I dirigenti che non esercitano un’adeguata leadership faticano a prendere in carico le sfide delle città e non riescono a guidare la loro squadra verso la creazione di risposte efficaci. Con il risultato che le persone vivono grandi frustrazioni e senso di solitudine di fronte alle richieste dei cittadini agli sportelli, di fronte alle famiglie e agli anziani che chiedono una casa, di fronte alle attività commerciali che chiudono e ai quartieri che, anche per questo, diventano più insicuri, ecc.
• Politica VS Tecnica
  Ultima condizione di contesto che rende complicate le organizzazioni comunali è la compresenza della dimensione politica e di quella tecnica. In molte organizzazioni questa compresenza si combina con la cultura giuridica e la gerarchia, paralizzando l’innovazione e creando condizioni di vita lavorativa faticose e demotivanti.
  
  All’interno di organizzazioni che, invece, sanno prendere in carico la concretizzazione dell’idea di città, co-ideata con i politici, le persone trovano gli stimoli per mettere in campo i loro saperi, accogliendo la realizzazione di sfide comuni, che fondano la motivazione al lavoro di squadra, all’apprendimento continuo, alle diverse forme di collaborazione interna ed esterna. A queste condizioni, l’idea di bene comune per la quale le persone hanno scelto un lavoro pubblico torna a essere leva di motivazione.
  
  Da questo punto di vista, quando si crea un equilibrio di intenti tra i tecnici e politici, i Comuni vivono stagioni di cambiamenti evidenti a vantaggio delle persone e dei territori. Quando, invece, i politici non si fidano della struttura tecnica il senso di frustrazione e di demotivazione aumenta, a partire dai dirigenti.

Per rispondere, quindi, alle due domande che ci siamo posti (come si valorizzano le persone e come si creano ambienti di lavoro in cui i dipendenti si sentano riconosciuti e motivati) vogliamo concludere con tre raccomandazioni:

• nei prossimi anni i Comuni dovranno rinnovare la metà del personale. Non deve essere fatto riempiendo i vuoti con le stesse figure professionali. L’innovazione tecnologica e organizzativa richiede, nel pubblico come nel privato, nuove competenze;
• evitiamo di introdurre singoli strumenti o singole azioni che non siano coerenti con le organizzazioni, soprattutto quando non rientrano all’interno di una vera strategia di cambiamento organizzativo: sistemi di valutazione che non siano legati a una reale leadership dirigenziale (condivisione di chiari obiettivi e risultati da raggiungere, lavoro di squadra, verifica e controllo sugli output e sugli outcome, feedback sistematici sulle attività in corso, conoscenza e valorizzazione delle competenze dei singoli, ecc.); formazione su soft skills che servono a passare qualche ora in allegria ma non hanno alcuna valenza organizzativa; responsabilità delegate senza condizioni organizzative per la loro effettiva presa in carico; questionari sul benessere organizzativo che non possono diventare cambiamento organizzativo vero. Sono tutti tentativi che rischiano di ottenere l’effetto opposto a quello desiderato;
• prima di inserire nuovo personale, si identifichino i profili professionali che servono e si proceda, gradualmente, a smontare tutte quelle dinamiche sopra indicate per evitare che i nuovi ingressi corrispondano anche a rapide uscite di personale, magari qualificato.