L’evoluzione del capitale umano nella PA: strategie, sfide e il ruolo del nuovo management

Quando si parla di PA, il dibattito si arena spesso su vincoli normativi e inefficienze procedurali e raramente ci si sofferma su ciò che determina la qualità dei servizi e la fiducia dei cittadini nelle istituzioni: le persone. Sono oltre tre milioni le lavoratrici e i lavoratori che ogni giorno rendono possibile il funzionamento della macchina pubblica italiana, e sono proprio loro, con le loro competenze, motivazioni e aspettative, il vero asset strategico su cui investire. Eppure, oggi, il ricambio generazionale incontra rallentamenti e difficoltà. La PA è ancora scarsamente attrattiva, la formazione non è sufficiente ad affrontare le evoluzioni della tecnologia, le carriere non sono agevolate.

Il sistema del pubblico impiego si trova a un bivio critico. Lo studio “Evoluzione del capitale umano nella PA tra modernità, buone pratiche e innovazione“, condotto da Gi Group Holding e pubblicato a gennaio 2026, evidenzia come il ricambio generazionale e l’attrattività siano ormai urgenze sistemiche. Da una parte, lo studio fotografa le criticità strutturali del comparto, dall’altra propone un modello integrato per trasformare la gestione del capitale umano da funzione amministrativa a leva strategica di cambiamento istituzionale.

PA al bivio: il peso delle criticità strutturali

L’analisi proposta nel whitepaper, costruita incrociando le evidenze della survey nazionale di Gi Group Holding (gennaio 2025) con le riflessioni maturate durante FORUM PA 2025, delinea un quadro in chiaroscuro, dove l’urgenza demografica incontra una crisi di vocazione per la carriera pubblica tra i più giovani. A tal proposito, i dati del Conto Annuale del MEF (aggiornato a marzo 2025) riportati nello studio sono inequivocabili: oltre il 54% dei dipendenti pubblici ha superato i 55 anni, mentre la quota di under 35 non supera l’8%. Dunque, entro il 2030, la PA dovrà fare i conti con oltre 500.000 pensionamenti. Il ricambio generazionale non è più differibile.

A questa difficoltà si sommano altri segnali critici, in primis la mancanza di attrattività. Solo il 18% dei giovani percepisce la reale valorizzazione del merito nella PA, appena il 16,7% la considera un ambiente dinamico e innovativo; oltre il 70% dei concorsi è ancora fondato su prove nozionistiche (Rapporto Formez-Censis 2024); e la funzione HR è spesso priva degli strumenti e dell’autonomia necessari per operare strategicamente.

“È necessaria una revisione profonda delle logiche che hanno finora governato la gestione delle risorse umane, superando l’approccio burocratico e procedurale, per adottare una visione strategica e generativa”, spiega Stefano Butti, responsabile della divisione Public Administration di Gi Group.

HR manager come registi: dalla gestione alla strategia

Dalla lettura della prefazione curata da Antonio Naddeo, Presidente dell’ARAN, emerge una visione che inquadra la trasformazione del settore pubblico come un’evoluzione necessaria dell’intero ciclo di vita delle risorse umane, in un orizzonte ancora più ampio: “Sono proprio le persone – con le loro competenze, motivazioni, aspettative e fatiche – a determinare la qualità dei servizi pubblici, la capacità di innovazione delle istituzioni e, in ultima analisi, la fiducia che i cittadini ripongono nello Stato”. In questa prospettiva, anche la contrattazione collettiva deve essere riletta non come vincolo, ma come spazio di innovazione: i CCNL recenti includono dispositivi concreti per valorizzare il benessere organizzativo, la formazione continua e il riconoscimento del merito. Un cambio di paradigma che Naddeo considera essenziale per rendere la PA un luogo di lavoro attrattivo e generativo.

Altrettanto cruciale è l’adozione di un approccio data-driven. “Basta con le decisioni prese ‘a sensazione’. L’adozione sistematica di strumenti di people analytics, KPI misurabili e cruscotti digitali è la condizione per orientare le scelte HR su basi oggettive”, evidenzia Naddeo. I dati dell’Osservatorio HR del Politecnico di Milano (2024) confermano quanto la strada sia ancora lunga: appena il 19% delle PA utilizza indicatori per valutare l’efficacia del reclutamento, solo il 7% monitora la retention dei nuovi assunti a 12 mesi.

Competenze al centro: la riforma PNRR e il modello Minerva

Il quadro istituzionale entro cui s’inserisce la trasformazione della gestione del capitale umano è la “Riforma del Mercato del Lavoro della PA” coordinata dal Dipartimento della Funzione Pubblica nell’ambito del PNRR. Uno degli assi principali di intervento della Riforma è il “Modello delle Competenze della PA“, promosso dal Dipartimento della Funzione Pubblica e sviluppato dalla Scuola Nazionale dell’Amministrazione (SNA).

Nel suo contributo all’interno dello studio, Alessandra Palmini, esperta di gestione strategica delle risorse umane e componente dell’Unità Centrale UOC del Dipartimento, ne illustra l’architettura: “Le misure del PNRR rappresentano un’opportunità storica per innescare all’interno delle amministrazioni quella cultura del cambiamento, propedeutica ad avviare iniziative in grado di impattare sulle modalità di gestione strategica delle risorse umane”.

Grazie ai finanziamenti del Piano, che vincola l’erogazione delle risorse al monitoraggio dei progressi della Riforma, è stato possibile costruire un sistema professionale basato sulle competenze, sviluppato in co-progettazione con 58 amministrazioni pilota. Lo strumento operativo è la piattaforma Minerva, progettata per la mappatura dei profili professionali e la valutazione delle competenze tecniche, comportamentali e digitali. Minerva è interoperabile con Syllabus (formazione) e InPA (recruiting): in questo modo si sta sperimentando un ecosistema integrato che connette selezione, sviluppo e formazione lungo l’intero ciclo di vita professionale. Il Dipartimento mira a coinvolgere circa 500 amministrazioni entro giugno 2026. “Il percorso evolutivo comprenderà l’utilizzo del sistema Minerva per la valutazione delle competenze finalizzato alla crescita professionale attraverso percorsi formativi capaci di rinforzare le competenze necessarie in questo contesto storico, ma anche di anticipare le richieste della PA futura”, scrive Palmini.

Formazione e attrattività: connettere università e amministrazione

La Direttiva Zangrillo del gennaio 2025 ha introdotto l’obbligo di 40 ore annue di formazione per ogni dipendente pubblico. Tuttavia, i dati Formez PA (aprile 2025) segnalano che solo il 38% degli enti ha aggiornato i PIAO con un’offerta formativa formalizzata, e appena il 21% ha avviato sistemi strutturati di rilevazione dei fabbisogni individuali. Dunque, la formazione continua ad essere episodica e poco mirata.

Il problema, tuttavia, non investe solo l’ambito interno: persiste uno scollamento tra il sistema universitario e le reali necessità della PA, fatte salve alcune virtuose eccezioni. Tra queste si distingue l’offerta formativa di ALTIS Graduate School of Sustainable Management dell’Università Cattolica del Sacro Cuore, come riportato nelle pagine del whitepaper. Alessia Coeli, General Manager della scuola e da anni impegnata nella progettazione di percorsi di alto profilo per il settore pubblico, descrive un approccio fondato sulla valorizzazione delle competenze come agente di cambiamento. I Master MIPAC e MIPA, attivi dal 2010 in 25 edizioni, hanno formato 450 tra dirigenti, funzionari e dipendenti pubblici. I corsi di Valore PA, in collaborazione con INPS, hanno formato oltre 1.300 funzionari su ambiti come innovazione tecnologica, gestione delle risorse e qualità dei servizi. Un patrimonio di esperienze che dimostra come la catena del valore della formazione, se ben progettata, trasformi l’interesse potenziale in crescita professionale misurabile. Occorre imparare a operare su tutti i fronti, dalla lettura dei fabbisogni alla co-progettazione con gli enti, fino allamisurazione dell’impatto.

Anche la dimensione della sostenibilità è molto importante: per la PA, integrare criteri ESG (Environmental, Social, Governance) nelle politiche e nei processi interni non è un’opzione, ma una leva di modernizzazione e di attrattività. Anche il tema della Diversity, Equity & Inclusion e la stessa formazione sono diventati fattori determinanti nelle scelte dei candidati: il 34,4% dei rispondenti alla survey Gi Group indica l’equità come elemento centrale nella scelta del lavoro, con valori più alti tra i giovani under 35.

Conclusioni

La fotografia che emerge dallo studio è quella di una PA attraversata da criticità profonde, ma anche da segnali concreti di cambiamento. Ripensare l’intero percorso che il dipendente pubblico vive nell’organizzazione, dal primo contatto con un bando fino alla gestione dei passaggi di carriera, è il correttivo principale per assicurarsi quel ricambio generazionale indispensabile sia per il funzionamento della PA futura sia per ristrutturare la PA dall’interno.

In questo disegno, la funzione HR è il motore. Il cuore del modello proposto da Gi Group Holding è il riposizionamento della funzione HR. Troppo a lungo confinata agli adempimenti amministrativi, essa deve diventare una vera regia organizzativa: capace di anticipare i fabbisogni, pianificare con lungimiranza, costruire percorsi di crescita, favorire ambienti inclusivi e motivanti.

Il partenariato con soggetti privati qualificati offre alle amministrazioni le tecnologie, i saperi e la capacità di accompagnamento per percorrere questa strada in modo sostenibile ed efficace.

Una trasformazione che, nelle parole di Stefano Butti, assume una valenza che va oltre i confini degli uffici pubblici: “La PA è l’infrastruttura che sostiene lo Stato e il punto di contatto vitale tra istituzioni e cittadini. È giunto il momento di attivare una trasformazione coraggiosa che le permetta di ridefinire il proprio ruolo e rilanciare la propria immagine nel sistema Paese, ponendo le persone al centro come asset strategico per le sfide del domani”.