L’imperativo relazionale: una PA che cambia grazie a reti, collaborazione e intelligenza collettiva

Questo è l’articolo introduttivo del capitolo “Relazioni” dell’Annual Report 2025 di FPA (la pubblicazione, chiusa nel dicembre scorso e presentata il 21 gennaio 2026, è disponibile online gratuitamente, previa registrazione)

Quando si parla di trasformazione della Pubblica Amministrazione, il pensiero corre subito alla trasformazione digitale, alle riforme normative, alla semplificazione dei processi. Ma c’è una dimensione meno visibile, eppure sempre più determinante, quella delle relazioni.

La complessità contemporanea – tra innovazioni sempre più veloci e dirompenti, sfide ambientali, nuovi bisogni sociali e la necessità di gestire flussi straordinari di investimenti – richiede alla PA un ripensamento radicale della propria postura: l’efficacia dell’azione pubblica, la sua capacità di generare impatto duraturo e la sostenibilità a lungo termine degli ingenti investimenti compiuti dipendono dalla capacità di superare l’isolamento istituzionale e i modelli tradizionali per abbracciare un paradigma delle relazioni diffuso, all’interno di ecosistemi che si fondano sull’apertura, sulla collaborazione, sulla sinergia tra soggetti diversi per costruire innovazione e conoscenza. Insomma, una Pubblica Amministrazione che si proietta nel futuro guarda a un modello di relazioni strutturato su più livelli, trasformando la rete da semplice strumento operativo a vera e propria architettura di governance.

Questo imperativo relazionale si manifesta su tre dimensioni interconnesse – le dinamiche interne e interpersonali, la dimensione interistituzionale “a rete” e la dimensione ecosistemica, che lega la PA al mondo esterno – che affronteremo nelle tre sezioni di questo capitolo, e si concretizza nel modo in cui le persone dentro la PA collaborano tra loro, dialogano tra uffici diversi, costruiscono alleanze con altre amministrazioni, con il Terzo settore e con i cittadini. E ancora, nella collaborazione con gli attori dell’ecosistema della ricerca e dell’innovazione (Università, enti di ricerca, imprese tecnologiche), con le altre amministrazioni, con start-up e Piccole e Medie Imprese (PMI) innovative, con il mondo della consulenza, ma anche attraverso lo sviluppo di Comunità di pratica per favorire un’innovazione consapevole, efficace e condivisa.

Tutte queste sono declinazioni di una PA capace non solo di “fare”, ma di connettere. La qualità delle relazioni diventa allora il terreno su cui si gioca la capacità di costruire valore pubblico: superare la logica dei “silos” e abbracciare un approccio collaborativo e di rete è la chiave per attivare una vera intelligenza collettiva e per trasformare l’innovazione episodica in cambiamento strutturale. Una leva culturale, prima ancora che organizzativa, che sta ridefinendo identità, modelli di lavoro e capacità di risposta della macchina pubblica, anche grazie alla spinta alla collaborazione interistituzionale portata dal Piano Nazionale di Ripresa e Resilienza (PNRR), che ha richiesto alle Pubbliche Amministrazioni centrali e locali di coordinare gli interventi e l’uso delle risorse attorno a obiettivi trasversali e condivisi, superando le logiche settoriali.

Le relazioni tra persone: dall’individualismo alla cultura del team

La trasformazione culturale e organizzativa della PA non può prescindere dal ruolo delle persone[1], concepite non più come unità isolate, ma come elementi di una rete. Uno dei segnali più chiari arriva dalle amministrazioni che, negli ultimi anni, hanno scelto di investire su benessere organizzativo, soft-skills, ascolto interno e identità condivisa. Un investimento volto a creare un contesto in cui il senso di appartenenza e la qualità delle relazioni diventano parte della strategia di cambiamento, attraverso lo sviluppo di una solida cultura del team e la condivisione estesa di conoscenze e competenze. La pratica del lavoro di squadra, in particolare in forma interorganizzativa (il cosiddetto teaming) è in crescita[2], e questo passaggio segna la definizione di una nuova identità professionale per il dipendente pubblico, fondata sulla collaborazione e sulla condivisione di valori e obiettivi comuni.

Questo approccio riflette il superamento del vecchio modello gerarchico-procedurale a favore di team più dinamici. La diffusione dello Smart Working ha accelerato questo processo: lavorare a distanza richiede comunicazioni più chiare, fiducia nei colleghi, condivisione di obiettivi, capacità di lavorare per risultati. La tecnologia abilita, ma sono le relazioni a far funzionare davvero questo nuovo equilibrio. Non è un caso che molte amministrazioni stiano sperimentando modelli di valutazione e sviluppo basati sulle competenze trasversali: ascolto, problem-solving, collaborazione, gestione del cambiamento. Riconoscere formalmente il valore delle capacità relazionali significa inserirle nel cuore del lavoro pubblico. Tale evoluzione richiede un parallelo ripensamento dei modelli di leadership che si indirizzano verso la figura di un manager-coach che facilita e accompagna i gruppi verso il raggiungimento degli obiettivi, promuovendo autonomia e fiducia, con un approccio flessibile e focalizzato sull’impatto.

Le relazioni tra enti e gli ecosistemi estesi: reti che risolvono problemi complessi

Nessun ente, da solo, è in grado di affrontare la complessità dei problemi contemporanei: dalla transizione ecologica alla gestione del welfare, dalla mobilità alla sicurezza digitale. Inoltre, la cooperazione tra enti pubblici e quella tra PA e soggetti del mondo privato e no-profit si configura come l’architettura strategica abilitante per assicurare sia la realizzazione di progetti di innovazione complessi, sia la manutenzione degli investimenti realizzati.

Partiamo dal livello territoriale, dove la frammentazione amministrativa costituisce ancora un ostacolo significativo alla fornitura di servizi essenziali e di qualità. Per superare la polverizzazione istituzionale e la carenza di capacità amministrativa, in particolare quella che caratterizza i piccoli Comuni con risorse limitate, si ricorre a sistemi di aggregazione, come l’associazionismo intercomunale. La gestione associata dell’Information and Communication Technology (ICT) è un esempio virtuoso di questa collaborazione, che consente ai Comuni di condividere risorse e competenze per la programmazione e l’attuazione degli interventi digitali. Questo approccio a rete è vitale per rafforzare la governance locale. Similmente, anche gli attori del sistema accademico stanno imparando a operare non più come “isole di eccellenza”, ma come nodi di un ecosistema nazionale che produce valore attraverso la collaborazione, specialmente su temi di ricerca avanzata.

Anche le esperienze di amministrazione condivisa e di coprogettazione con il Terzo settore mostrano come, quando le amministrazioni superano i propri confini, riescano a generare soluzioni più efficaci e inclusive. Processi di co-programmazione in ambito sociale, iniziative con associazioni culturali, reti di innovazione che uniscono Comuni, Regioni e soggetti locali: in tutti questi casi emerge un elemento comune, ovvero la necessità di costruire relazioni basate su fiducia, dialogo, trasparenza. Pur tra complessità e tempi lunghi, la collaborazione tra PA e realtà territoriali consente, ad esempio, di disegnare servizi più aderenti ai bisogni reali delle comunità.

Questi processi richiedono una competenza spesso sottovalutata: la capacità delle amministrazioni di gestire relazioni istituzionali complesse, di coordinare attori diversi, di far dialogare mondi che hanno linguaggi e logiche eterogenee. È un’abilità organizzativa e relazionale al tempo stesso, che molte amministrazioni stanno iniziando a sviluppare in modo strutturato.

Infine, la dimensione relazionale riguarda anche – e sempre di più – il rapporto tra PA e cittadini. Non si parla solo di “erogare servizi”, ma di costruire relazioni di fiducia attraverso comunicazione chiara, ascolto, accessibilità. La trasformazione digitale, quando progettata bene, diventa un acceleratore di questa relazione. In tutti questi processi, infatti, la tecnologia svolge un ruolo fondamentale, ma non sostitutivo. Interoperabilità dei dati, piattaforme collaborative, automazione, strumenti di knowledge sharing: tutto questo abilita nuove forme di cooperazione, ma funziona solo se accompagnato da una cultura orientata alla condivisione.

La spinta alla creazione di reti, sostenuta negli ultimi anni dai grandi programmi di investimento (pensiamo a strumenti come i Partenariati estesi, i Centri Nazionali di ricerca e gli Ecosistemi dell’innovazione, finanziati dalla Missione 4 Componente 2 del PNRR, e che collegano Università, centri di ricerca e imprese), non è detto che si trasformi in un cambiamento strutturale. La sostenibilità a lungo termine delle alleanze dipende dalla capacità degli attori di radicarsi nel territorio, pur agendo come una rete nazionale, colmando i divari esistenti.

Le sfide ancora aperte: la relazione come infrastruttura invisibile della PA del futuro

La vera scommessa, quindi, è la trasformazione culturale che deve portare tutti gli attori a riconoscersi come alleati strategici, consentendo alla PA di assumere un ruolo proattivo di attivatore di reti.

Per la creazione di relazioni che sostengano davvero i processi di innovazione, non mancano le difficoltà: rigidità burocratiche, tempi amministrativi non sempre compatibili con la coprogettazione, differenze di competenze tra enti, rischio di sovraccaricare alcune amministrazioni più fragili. Ma proprio per questo la dimensione relazionale diventa decisiva: una PA capace di collaborare, di ascoltare, di costruire reti, di valorizzare le persone e le comunità è una PA più agile, resiliente, innovativa. Le relazioni diventano l’infrastruttura invisibile che rende possibile il cambiamento: un capitale immateriale da costruire, curare e far crescere nel tempo. Perché la connessione tra persone, enti, territori, consente di sviluppare una conoscenza condivisa, un sapere collettivo e visioni strategiche che vanno a sostegno di una visione solida rispetto al futuro che si vuole costruire.

[1] Sul ruolo delle persone vedi tutti gli approfondimenti del capitolo 2 dell’Annual Report.

[2] Come è emerso dalla nostra indagine “Una PA che ricomincia a crederci. Motivazioni, senso e nuove prospettive al centro del cambiamento” realizzata nel maggio scorso in occasione di FORUM PA 2025, con un questionario online che ha coinvolto oltre 1.000 persone della community FPA. Trovate un focus dedicato nel Capitolo 2 dell’Annual Report.