Orgoglio di servire. Per una nuova valorizzazione della Pubblica Amministrazione

Quanto sono orgogliosi, i dipendenti pubblici, di appartenere all’amministrazione per cui lavorano?

Non è una domanda retorica e non riguarda soltanto il morale dei dipendenti. Riguarda la qualità delle istituzioni. È una domanda che va dritta nella direzione di FORUM PA 2027 e di come la PA, fatta di persone, sia l’infrastruttura “umana” strategica del Paese.

Una persona può essere soddisfatta del proprio stipendio, avere un buon equilibrio tra vita e lavoro e considerare il proprio posto sicuro, senza per questo sentirsi particolarmente legata all’organizzazione alla quale appartiene. Al contrario, può avere un forte senso di appartenenza, essere orgogliosa del proprio lavoro e percepire con chiarezza il contributo che sta dando alla collettività, il valore pubblico del proprio lavoro. E questo può fare la differenza per l’efficienza e l’efficacia dell’amministrazione di appartenenza.

Infatti, una pubblica amministrazione non è soltanto un insieme di uffici, procedure e organici. È una comunità professionale che ogni giorno traduce le decisioni pubbliche in servizi, diritti, controlli, infrastrutture, opportunità e risposte concrete ai cittadini.

Il punto, allora, non è soltanto chiedersi come rendere più soddisfatti i dipendenti pubblici. È chiedersi come fare in modo che possano essere orgogliosi di esserlo.

Ma c’è una seconda domanda, altrettanto importante: come possiamo chiedere ai dipendenti di essere orgogliosi della Pubblica Amministrazione se la Pubblica Amministrazione, e spesso chi vi lavora, vengono continuamente rappresentati come un problema?

Le due domande sono tra loro strettamente collegate.

Non soltanto soddisfazione: il valore dell’appartenenza

Soddisfazione, engagement, senso di appartenenza e orgoglio sono concetti che sembrano sovrapporsi, ma non coincidono.

La soddisfazione risponde alla domanda: “Sto bene nel mio lavoro? Sono soddisfatto?”. La soddisfazione può derivare da buone condizioni di lavoro, autonomia, equilibrio tra vita privata e professionale, stabilità e retribuzione. Sono elementi indispensabili, ma non esauriscono il tema.

L’engagement aggiunge: “Sono (mi sento) coinvolto e sono, perciò, disposto a dare il meglio?”

Il senso di appartenenza porta a un livello ulteriore: “Sento che questa organizzazione è anche un po’ mia, ne condivido obiettivi e strategie?”

L’orgoglio introduce una dimensione diversa, rispondendo alla seguente domanda: “Sono orgoglioso di fare questo lavoro perché sono consapevole del fatto che ciò che faccio ha un valore per la collettività? Per le future generazioni? Per un domani migliore?”. Un funzionario che lavora a un procedimento amministrativo, un tecnico che controlla la sicurezza di un’infrastruttura, un insegnante, un operatore sanitario, un assistente sociale, un professionista che contribuisce alla trasformazione digitale dello Stato o un dipendente comunale che gestisce un servizio per i cittadini possono svolgere mansioni molto diverse, ma tutti possono riconoscersi in una stessa idea: il proprio lavoro produce un risultato che va oltre l’organizzazione e riguarda la vita delle persone.

Questa consapevolezza è una risorsa organizzativa e la distinzione tra questi aspetti è tutt’altro che accademica.

Una recente indagine OECD/UE, condotta su quasi 57.000 dipendenti di amministrazioni centrali di dieci Paesi, mostra che la maggioranza degli intervistati è soddisfatta del proprio lavoro, è disponibile a fare uno sforzo aggiuntivo e si identifica con la missione della propria organizzazione. Allo stesso tempo, l’indagine evidenzia quanto siano importanti per l’engagement le opportunità di crescita professionale e la qualità della leadership (OECD (2025), Workforce Insights from Central Governments: Findings of the 2024 OECD/EU Survey of Public Servants, OECD Publishing, Paris)

L’appartenenza e l’orgoglio, quindi, non nascono semplicemente dall’avere un posto di lavoro pubblico, ma si manifestano quando il dipendente riconosce un significato nel proprio lavoro, vede una prospettiva di crescita e percepisce che l’organizzazione nella quale lavora è guidata in modo credibile.

Per questo l’orgoglio è il prodotto, più che di una campagna di comunicazione, di una buona esperienza organizzativa.

“Misurare” il senso di appartenenza

Per prima cosa, bisognerebbe partire da “misurare” il senso dell’orgoglio, attraverso una domanda semplice: “Sono orgoglioso quando dico agli altri di appartenere alla mia organizzazione?”

Una cosa simile viene fatta nel Regno Unito: il Civil Service People Survey viene realizzato ogni anno tra i dipendenti del Civil Service e misura sistematicamente la loro esperienza di lavoro, per selezionare, poi, gli ambiti di intervento di azioni di miglioramento.

Un secondo elemento emerge guardando quanto accade nei Paesi con amministrazioni pubbliche caratterizzate da livelli relativamente elevati di fiducia e qualità percepita.

Il punto è il rapporto tra fiducia dei cittadini e identità dei dipendenti pubblici.

Un’amministrazione percepita come competente, integra e capace di risolvere i problemi offre ai propri dipendenti una ragione concreta per essere orgogliosi del proprio lavoro. Ma anche il contrario è vero: una comunità professionale che si riconosce nella propria missione e sente di poter incidere positivamente sulla società può contribuire a costruire istituzioni percepite positivamente.

La reputazione delle istituzioni e l’identità di chi vi lavora non sono mondi separati.

È difficile essere orgogliosi di un’organizzazione che la società considera sistematicamente inefficiente o inaffidabile.

Ed è altrettanto difficile costruire istituzioni affidabili se chi ci lavora non sente di appartenere a una comunità professionale dotata di una missione riconosciuta.

E l’Italia?

Qui il problema diventa particolarmente urgente.

L’Italia ha una Pubblica Amministrazione che per lungo tempo ha sofferto di blocchi del turnover, difficoltà nel reclutamento delle nuove professionalità, perdita di competenze e invecchiamento degli organici.

Il confronto internazionale rende il dato evidente. Nel 2023, nella pubblica amministrazione centrale italiana soltanto il 5% dei dipendenti aveva tra 18 e 34 anni, contro il 19% della media OECD. Al contrario, il 56% aveva almeno 55 anni, contro il 27% della media OECD.

Il problema, dunque, non è soltanto quantitativo.

Quando entrano nuove generazioni nella PA, bisogna chiedersi che cosa stiamo offrendo loro in termini di identità professionale.

Un giovane può scegliere la Pubblica Amministrazione perché cerca stabilità. Ma se vogliamo che scelga di restarvi, innovare, assumersi responsabilità e convincere altri giovani a seguirlo, la stabilità non basta.

Serve la possibilità di formarsi e crescere, ma non solo. Serve anche una missione.

È importante metterlo nelle condizioni di dire “Quello che faccio serve”, “Sono orgoglioso di appartenere a questa comunità professionale”.

Del resto, qui emerge un problema che riguarda non soltanto l’organizzazione interna della PA, bensì il modo in cui la società e la politica guardano alla Pubblica Amministrazione.

Una PA da rivalutare, non soltanto da riformare

Per chiedere ai dipendenti pubblici più orgoglio, dobbiamo prima restituire dignità e reputazione al lavoro pubblico.

È difficile costruire appartenenza dentro un’organizzazione che viene raccontata continuamente come un problema.

La critica alla Pubblica Amministrazione è legittima e necessaria. Una democrazia ha bisogno di amministrazioni sottoposte a controllo, valutazione e responsabilità. I cittadini hanno il diritto di chiedere servizi migliori, tempi più rapidi, maggiore efficienza e uso responsabile delle risorse pubbliche.

Ma criticare un’amministrazione non significa delegittimare chi vi lavora.

Questa distinzione sembra banale e invece è fondamentale.

C’è una differenza tra accountability e delegittimazione.

La prima dice: “Questo risultato non è soddisfacente: dobbiamo capire perché e chi deve intervenire.”

La seconda rischia di trasformarsi in: “La macchina amministrativa non funziona: il problema sono i burocrati.”

Tra le due posizioni c’è una distanza enorme.

La prima rafforza le istituzioni, perché pretende risultati e responsabilità.

La seconda le indebolisce, perché trasforma un sistema complesso in uno stereotipo e finisce per colpire anche chi, ogni giorno, cerca di farlo funzionare.

Quando la politica scarica sulla “burocrazia”

Il tema diventa ancora più delicato nel rapporto tra politica e amministrazione.

In un sistema democratico la distinzione dovrebbe essere chiara: la politica definisce gli indirizzi e assume le decisioni; l’amministrazione le attua, nel rispetto delle leggi, con competenza e imparzialità.

Naturalmente l’amministrazione deve rispondere delle proprie responsabilità. Un dirigente che sbaglia, un ufficio inefficiente, una procedura gestita male o un progetto che non raggiunge gli obiettivi devono essere valutati e devono essere apportate le necessarie “correzioni”.

Ma non può diventare una regola che quando una politica pubblica funziona il merito viene attribuito alla politica, mentre quando non funziona la responsabilità viene automaticamente scaricata sulla struttura tecnica.

Questo meccanismo ha un costo enorme, perché produce una PA che diventa il capro espiatorio di problemi che spesso hanno natura diversa: decisioni politiche contraddittorie, norme stratificate, obiettivi non chiari, tempi irrealistici, risorse insufficienti, continue modifiche degli indirizzi.

La soluzione non è proteggere la burocrazia dalle critiche.

È rendere più chiaro chi decide, chi attua, chi controlla e chi risponde dei risultati.

La politica deve assumersi fino in fondo la responsabilità delle scelte di indirizzo. L’amministrazione deve assumersi fino in fondo la responsabilità della loro attuazione.

Questa chiarezza non indebolisce la politica. Rafforza sia la politica sia l’amministrazione.

Il paradosso della reputazione

C’è poi un aspetto ancora più concreto.

Se una professione viene sistematicamente rappresentata come poco prestigiosa, inefficiente e frustrante, sarà più difficile convincere un laureato brillante, un ingegnere, un informatico, un economista, un giurista o un professionista altamente specializzato a scegliere la PA rispetto a un’impresa privata o a un’organizzazione internazionale.

E qui si crea un paradosso: chiediamo alla PA di diventare più competente, innovativa e digitale mentre contribuiamo, attraverso il discorso pubblico, a renderla meno attrattiva per le persone di cui avrebbe bisogno.

La reputazione, quindi, non è soltanto una questione d’immagine.

Una PA che non gode di alcun prestigio sociale avrà più difficoltà ad attrarre talenti. Una PA che non riesce ad attrarre talenti avrà più difficoltà a innovare. Una PA che fatica a innovare rischierà di offrire servizi peggiori. E servizi peggiori alimenteranno ulteriormente la sfiducia.

È un circolo vizioso. Ma può diventare virtuoso: più competenza → migliori servizi → maggiore fiducia → maggiore orgoglio → maggiore capacità di attrarre competenze.

Non serve propaganda: serve una politica di rivalorizzazione

A questo punto la questione non è organizzare una campagna per dire che “la PA è bella” e lavorare nella PA “è mitico”. Sarebbe insufficiente e probabilmente controproducente, perché poi ci si scontrerebbe con la realtà dei fatti.

Serve piuttosto un Piano nazionale per la rivalorizzazione della Pubblica Amministrazione e dell’orgoglio di servizio pubblico.

Un piano che agisca contemporaneamente sulla reputazione esterna e sull’esperienza interna.

1. Misurare l’orgoglio e l’appartenenza

La prima cosa da fare è sapere dove siamo.

Una rilevazione nazionale, integrata con le indagini sul clima organizzativo, potrebbe introdurre un indice dell’orgoglio, prendendo spunto anche dall’esperienza britannica.

Alcune domande potrebbero essere:

• sono orgoglioso di dire che lavoro nella Pubblica Amministrazione?
• sento di appartenere alla mia amministrazione?
• capisco quale contributo il mio lavoro offre ai cittadini?
• il mio lavoro mi permette di vedere risultati concreti?
• la mia organizzazione mi motiva a dare il meglio?
• consiglierei a un giovane di lavorare nella PA?
• mi sento riconosciuto per il contributo che offro?

Non un altro indicatore destinato a finire in un rapporto annuale, ma uno strumento per capire quali amministrazioni riescono a generare maggiore appartenenza e quali pratiche organizzative fanno la differenza.

2. Rendere visibile l’impatto del lavoro pubblico

Molti dipendenti lavorano lontano dal cittadino e spesso non vedono l’esito finale del proprio lavoro.

Ogni amministrazione dovrebbe poter rispondere a una domanda molto semplice: quale cambiamento concreto nella vita dei cittadini produce il lavoro delle nostre persone?

Una pratica amministrativa non è soltanto una pratica. Può significare una pensione erogata, un’impresa autorizzata, una famiglia sostenuta, una scuola più sicura, un territorio meglio tutelato, un servizio più veloce.

Rendere visibile l’impatto significa restituire significato al lavoro.

3. Una campagna permanente sui risultati, non sulla propaganda

La PA dovrebbe imparare a raccontare molto meglio ciò che fa.

Non attraverso comunicati autoreferenziali, ma attraverso dati comprensibili e storie verificabili:

• quanti cittadini sono stati serviti;
• quali tempi sono stati ridotti;
• quali costi sono stati risparmiati;
• quali servizi sono migliorati;
• quali problemi sono stati risolti;
• quali innovazioni sono state introdotte.

Il principio dovrebbe essere: non dire che la PA funziona, ma mostrare dove e come funziona.

Questo avrebbe un effetto anche sui dipendenti. È più facile essere orgogliosi della propria organizzazione quando si può indicare un risultato concreto e dire “Questo l’abbiamo fatto noi.”

4. Restituire dignità al lavoro pubblico

Bisogna anche smettere di utilizzare “dipendente pubblico” come categoria negativa.

Naturalmente non bisogna nascondere inefficienze, errori o comportamenti inaccettabili. Anzi, proprio una PA che vuole essere rispettata deve essere capace di riconoscere i propri problemi.

Ma una cosa è punire chi non fa il proprio dovere; un’altra è trasformare milioni di lavoratori in una caricatura.

La rivalorizzazione deve partire dalla professionalità.

Il dipendente pubblico deve essere percepito come un professionista al servizio della collettività, con competenze, responsabilità e doveri specifici.

5. Fare della leadership il primo strumento di appartenenza

I dirigenti sono decisivi.

Non dovrebbero essere valutati soltanto sulla capacità di rispettare un budget o raggiungere determinati obiettivi amministrativi. Devono essere valutati anche sulla capacità di costruire una squadra, sviluppare competenze, riconoscere i risultati, gestire il cambiamento e dare senso al lavoro.

Il dirigente pubblico dovrebbe essere, in parte, anche un custode della missione dell’organizzazione.

Non servono grandi discorsi motivazionali. Servono obiettivi chiari, feedback, ascolto, autonomia, riconoscimento e capacità di spiegare perché ciò che si fa è importante.

6. Creare una vera esperienza di ingresso nella PA

L’ingresso nella Pubblica Amministrazione potrebbe diventare un momento identitario.

Oggi il nuovo assunto riceve soprattutto informazioni su norme, procedure, diritti, doveri e organizzazione, ma dovrebbe ricevere anche una risposta alla domanda “che cosa significa essere un dipendente pubblico?”

Un percorso comune per i neoassunti potrebbe affrontare Costituzione, etica pubblica, rapporto con i cittadini, responsabilità, casi di buona amministrazione, innovazione e testimonianze di chi lavora nella PA.

Non un corso di propaganda, ma un modo per costruire una cultura professionale condivisa.

7. Riconoscere e premiare la buona amministrazione

La PA italiana produce ogni giorno innovazioni e buone pratiche che spesso rimangono invisibili.

Bisognerebbe creare uno spazio stabile per raccontarle e valorizzarle.

Non soltanto premi alle amministrazioni, ma anche alle persone e alle squadre.

Una piattaforma nazionale potrebbe raccogliere progetti nei quali sia possibile mostrare una sequenza molto semplice: un problema → una soluzione → il lavoro delle persone → un risultato per i cittadini.

Raccontare queste storie avrebbe un doppio effetto: migliorare la reputazione esterna della PA e rafforzare quella interna.

8. Rendere la PA un luogo nel quale valga la pena crescere

Infine, l’appartenenza deve essere compatibile con una prospettiva professionale.

Formazione, mobilità, nuove responsabilità, sviluppo delle competenze digitali e possibilità di carriera non sono soltanto strumenti di gestione delle risorse umane.

Sono il modo attraverso il quale una persona capisce che l’organizzazione sta investendo su di lei.

E questo investimento genera reciprocità.

L’OECD evidenzia proprio il legame tra opportunità di crescita professionale e livelli di engagement.

Una nuova alleanza tra politica, amministrazione e cittadini

La rivalorizzazione della Pubblica Amministrazione non significa costruire una corporazione che difende se stessa. Al contrario. Una PA rispettata deve essere una PA responsabile, trasparente e sottoposta al giudizio dei cittadini.

Ma il controllo funziona meglio quando è accompagnato dal rispetto per le istituzioni e per le persone che vi lavorano.

La politica deve poter criticare l’amministrazione. L’amministrazione deve poter segnalare alla politica i problemi tecnici e le difficoltà di attuazione. I dirigenti devono poter essere chiamati a rispondere dei risultati. I cittadini devono poter pretendere servizi migliori.

La vera sfida: tornare a poter dire “sono orgoglioso di lavorare per lo Stato”

Alla fine, il problema dell’appartenenza alla Pubblica Amministrazione è un problema molto concreto.

Una grande amministrazione ha bisogno di persone che non si limitino a lavorare per lo Stato, ma sentano di servire una comunità.

Non significa chiedere sacrifici sulla base della retorica della missione. Il lavoro pubblico è lavoro: deve essere organizzato bene, professionalizzato, remunerato adeguatamente e riconosciuto. Ma, oltre a tutto questo, deve avere significato.

E il significato si costruisce attraverso la qualità dell’organizzazione, la credibilità dei dirigenti, la possibilità di crescere, il riconoscimento del merito e la capacità di vedere l’effetto del proprio lavoro sulla società.

Ma si costruisce anche attraverso il modo in cui la società parla della propria amministrazione.

Per questo riformare la PA e rivalorizzare la PA sono due facce della stessa politica.

Non possiamo pretendere istituzioni più efficienti continuando a delegittimare chi le fa funzionare.

Non possiamo chiedere ai giovani migliori di entrare nella Pubblica Amministrazione se raccontiamo loro che lavorare per lo Stato significa soprattutto essere parte di un problema.

Non possiamo pretendere innovazione se chi prova a innovare non viene riconosciuto.

E non possiamo chiedere ai dipendenti pubblici di essere orgogliosi se l’orgoglio viene considerato una debolezza o una forma di autoreferenzialità.

Al contrario, l’orgoglio di servizio pubblico dovrebbe diventare una componente della capacità dello Stato.

L’Italia ha davanti a sé un’occasione particolare: il ricambio generazionale può essere molto più di una sostituzione di personale.

La sfida non è soltanto fare entrare nella PA persone più giovani, più digitali o più competenti.

È fare in modo che, qualche anno dopo essere entrate, possano ancora rispondere positivamente, con convinzione, alla domanda: “Sei orgoglioso di lavorare per la Pubblica Amministrazione?”

Se riuscissimo a costruire questo, non avremmo semplicemente dipendenti più motivati, ma avremmo istituzioni più forti, una politica più responsabile e cittadini che possono tornare a riconoscersi nello Stato.