Sfide e scommesse della PA di oggi e di domani: attrattività, intelligenza artificiale, formazione

Questo è l’articolo introduttivo del capitolo “Persone e PA: nuove sfide e opportunità” dell’Annual Report 2025 di FPA (la pubblicazione, chiusa nel dicembre scorso e presentata il 21 gennaio 2026, è disponibile online gratuitamente, previa registrazione)

La sfida principale con cui si confronta la Pubblica Amministrazione, oramai da qualche anno, è una sfida che possiamo definire niente di meno che esistenziale: creare le condizioni per la propria sopravvivenza. L’inverno demografico che caratterizza il nostro Paese si riflette inevitabilmente nella PA, che anzi lo ha negli anni “interpretato” nella sua massima espressione. Per la PA le persone sono oggi il cuore della questione e quelle che portano le soluzioni: sono il presupposto stesso perché le tecnologie possano essere adottate e possano esplicare tutto il loro impatto positivo su processi e servizi pubblici, nonché la precondizione per la costruzione di relazioni abilitanti in cui i fattori non si sommano, ma si elevano a potenza.

La trasformazione della composizione dei dipendenti pubblici negli ultimi vent’anni è stata inesorabile: la fascia d’età predominante è passata dai 45-49 anni (2002) ai 50-54 (2012), fino ai 55-59 anni (2022). I timidi segnali di inversione – nel 2023 l’età media è calata di circa 0,6 anni – non sono sufficienti a evocare un cambio di rotta, specie a fronte del fatto che, in base ai dati del Conto annuale della Ragioneria Generale dello Stato, nella finestra temporale 2028-2030 circa il 30% degli attuali dipendenti pubblici lascerà il servizio. Lo conferma il Sistema Informativo Excelsior, realizzato da Unioncamere in collaborazione con il Ministero del lavoro e delle politiche sociali, che stima che tra il 2025 e il 2029 il fabbisogno complessivo di personale del settore pubblico sarà pari a 799mila unità, di cui il 96% sarà destinato alla sostituzione di personale, con una media di 154mila unità all’anno.

Una fosca prospettiva, cui la PA può reagire solo rinnovandosi. Si tratta di un fenomeno noto, che non può essere considerato emergente né specifico dell’anno che si chiude. La novità, piuttosto, sta nella consapevolezza del problema che la PA nel suo complesso ha acquisito e nel fatto che si cominciano a delineare direttrici chiare da seguire per affrontarlo. La PA ha preso atto dei suoi limiti e ha iniziato nel 2025 un percorso di ammodernamento più chiaro e unitario che in precedenza, un percorso che la porta a essere protagonista del cambiamento e a scommettere su di sé, così da ripensare la propria attrattività e, in ultima analisi, a essere all’altezza delle persone che vuole attrarre.

La Pubblica Amministrazione si sta concretamente cimentando con quegli ambiti che offrono uno spazio di miglioramento finalizzato a renderla più attrattiva per le nuove generazioni, in modo sostanziale e non solo all’apparenza. Ricambio generazionale, age management, accesso alla dirigenza, valorizzazione del merito, valutazione delle performance e benessere organizzativo sono le principali piste di lavoro. Le esperienze in questi ambiti mostrano una PA che sta superando un modello fondato su strutture impersonali in favore di una Pubblica Amministrazione capace di mettere al centro le persone[1].

Parallelamente, le persone che lavorano nella PA sono alle prese con dei cambiamenti epocali, primo fra tutti, ma non unico, lo sviluppo dell’intelligenza artificiale (IA). Tali cambiamenti impongono di ripensare i modelli organizzativi, ridisegnare i processi, rafforzare la capacità di governance, ridefinire i criteri di valutazione delle performance, acquisire nuove capacità e competenze tecniche, affinare sensibilità etiche, ridefinire ruoli e funzioni, creare nuovi profili professionali. Come si pongono le persone davanti a questo? Quali paradigmi si stanno sperimentando e si rivelano ad oggi promettenti? Abbiamo cercato di capirlo analizzando tutti i segnali – deboli e meno deboli – sotto i nostri occhi; segnali che testimoniano un gran fermento, forte volontà di presidiare questo cambiamento senza esserne travolti, un’attenzione a dinamiche trasversali e a inedite forme di collaborazione: tra persone e macchine, tra persone e persone, tra generazioni, tra uffici. È presto per trarre delle conclusioni, ma delle linee di sviluppo si cominciano chiaramente a delineare, e sono un ottimo punto di partenza.

Sin dall’inizio di quest’anno, infine, è stato ribadito con forza e con chiarezza che la formazione rappresenta una leva fondamentale per la crescita tanto delle persone quanto delle organizzazioni. La formazione non è solo un necessario adempimento in un contesto lavorativo in così rapida evoluzione e sempre più pervaso dallo sviluppo dell’IA, la formazione diventa una necessità. A patto però che l’offerta formativa non resti slegata dalle esigenze delle organizzazioni pubbliche e dalle persone a cui viene proposta, o meglio ancora del “connubio persone-organizzazione”.

E dopo? Le prospettive per i prossimi anni

Qualsiasi prospettiva per il prossimo futuro deve partire dalla consapevolezza che per gestire il cambiamento e aumentare l’attrattività della PA l’organizzazione non può che ispirarsi a una cultura agile, abbandonando silos e gerarchie e che per una PA che si trova ad affrontare molteplici sfide, l’IA è un alleato potente e irrinunciabile.

Tale consapevolezza appare oramai diffusa almeno tra gli amministratori e i dirigenti che negli anni si sono qualificati come innovatori; ne è la prova la diffusione delle sperimentazioni dell’IA nella PA e lo confermano molti esperti e accademici che si occupano di Amministrazione Pubblica e di innovazione[2].

Dalle evidenze raccolte, la strada per il 2026 sembra segnata da alcune esigenze che, trasversalmente, dovranno caratterizzare l’azione amministrativa tanto in materia di adozione di soluzioni di IA applicata alla gestione delle persone, quanto in materia di gestione delle persone affinché siano messe nelle migliori condizioni per affrontare l’adozione di soluzioni basate sull’IA.

La prima è quella di costruire soluzioni “su misura” di persone e organizzazioni, che sia nei modelli organizzativi, nella formazione, o nello stile della dirigenza. La seconda è di superare ogni rigidità adottando processi flessibili e adattivi, e accompagnare le persone a stare dentro questa fluidità con fiducia e competenza. La terza e ultima non può che essere l’adozione di un approccio di governance anticipatoria. La ragione la spiega bene Gianni Dominici, Amministratore delegato di FPA: “La sfida non è più solo quella di rispondere ai problemi quando si manifestano, ma di sviluppare la capacità di intercettarli prima che diventino critici, di comprendere le dinamiche sistemiche che li generano e di progettare interventi che agiscano sulle cause strutturali piuttosto che sui sintomi. Questo richiede non solo strumenti e metodologie appropriate, ma soprattutto una cultura organizzativa e competenze professionali orientate alla precisione analitica e alla visione strategica”[3].

Per questo FPA ha inaugurato nel 2025 FPA Radar[4], un laboratorio permanente di governance anticipatoria che si propone di intercettare i segnali deboli del cambiamento nella PA che consentano di prefigurare scenari possibili entro cui scegliere quelli preferibili.

Nell’ambito di questo percorso – che coinvolge un gruppo di persone che lavorano nella PA, con la PA e per la PA – FPA si pone al fianco delle Pubbliche Amministrazioni in un’iniziativa inedita di ascolto, confronto e sperimentazione, per stimolarle ad adottare un approccio di governance anticipatoria.

[1] Si leggano in proposito le parole del Capo Dipartimento della Funzione Pubblica, Paolo Vicchiarello, nel suo contributo a questo capitolo dell’Annual Report: “Stiamo invertendo la rotta dalla burocrazia di tipico stampo napoleonico, fatta di un agglomerato senza volto in cui l’assenza di individualità rappresentava in sostanza l’unica garanzia, ancorché solo teorica, di imparzialità e buon andamento dell’amministrazione, verso una Amministrazione Pubbliche che vede le persone al centro, ciascuno con il proprio portato, i propri talenti e le proprie competenze, individuati, accolti e valorizzati da organizzazioni con un orientamento manageriale sempre più forte”.

[2] Si veda ad esempio l’articolo Evoluzione dei modelli organizzativi alla luce dell’introduzione dell’IA, pubblicato su LinkedIn il 26 novembre 2025 da Raffaella Saporito, che afferma: “Potersi alleare a una tecnologia che è in grado di aumentare l’accesso ai saperi, che è in grado di integrare le competenze che non saremo più in grado di assicurare, che consente di rendere il lavoro meno routinario e ripetitivo, che permette di personalizzare l’esperienza di lavoro di ciascuno, rispettando le differenze, è forse una delle poche risorse che si intravedono all’orizzonte per fare fronte alle sfide che ci aspettano”.

[3] G. Dominici, La PA italiana tra trasformazione e anticipazione, del 1° ottobre 2025

[4] Per approfondimenti su FPA Radar, vedi l’articolo di Aurora Vastano nel capitolo introduttivo dell’Annual Report 2025.