Soggettiva, interpretativa, collaborativa: l’innovazione della valutazione di performance*

Questo articolo è tratto dal capitolo “Persone e PA: nuove sfide e opportunità” dell’Annual Report 2025 di FPA (la pubblicazione, chiusa nel dicembre scorso e presentata il 21 gennaio 2026, è disponibile online gratuitamente, previa registrazione)

La valutazione della performance nelle Pubbliche Amministrazioni è stata ed è oggetto di ripetuti interventi normativi, tutti finalizzati a dare valore e importanza a questo elemento. Questa insistenza ha trovato nel “merito” la parola chiave più citata ed elevata a criterio ispiratore di tutti i provvedimenti approvati. L’enfasi sulla valutazione e sul merito è costantemente riscontrabile nelle leggi, nei decreti, nei contratti collettivi.

Tuttavia, la vasta e incessante produzione, dall’intenzione riformatrice non raggiunge lo scopo. La dimostrazione è la stessa continua correzione e integrazione delle normative e dei contratti.

In tutti gli interventi sono costantemente evidenziati tre princìpi.

Primo: è sempre auspicata la differenziazione nelle valutazioni individuali ritenuta un indicatore di efficacia del processo. Per ottenere questo obiettivo si è passati da diversi e variegati meccanismi: dalla raccomandazione, al criterio generale, all’obbligo sanzionato, fino alla formula matematica o statistica. Tutti questi auspici e regole sono risultati ampiamente aggirabili nella loro attuazione pratica.

Il secondo assioma è quello della presunta “oggettività” da garantire in ogni fase di valutazione.

Il terzo è la garanzia dell’indipendenza del valutatore.

Prima ancora di chiedersi se queste caratteristiche rappresentino davvero le milestone fondamentali per rendere utile il processo della valutazione, conviene partire dall’inizio e provare a rispondere alla questione centrale: “A cosa serve la valutazione?”.

La risposta, a mio parere, è la seguente: la valutazione è uno strumento finalizzato alla crescita, alla motivazione e al miglioramento continuo per le persone che lavorano nelle Pubbliche Amministrazioni.

Pensare e attuare regole generali e sistemi di valutazione deve essere coerente con lo scopo sopra indicato.

A mio parere, un processo che voglia raggiungere l’impatto che ho proposto, non è compatibile con i tre pilastri culturali dominanti in questi anni e che ho elencato.

L’attuale struttura del sistema di performance e management nella PA appare insufficiente a realizzare una vera valorizzazione della crescita professionale, della collaborazione e dell’efficacia dell’azione pubblica.

Il collegamento diretto tra valutazione della performance individuale e premi monetari in un contesto di basse retribuzioni di base rischia di deprimere ulteriormente la percezione di considerazione del proprio lavoro.

Anche l’approccio individualista della valutazione è messo sempre più in discussione nelle aziende più innovative che stanno introducendo organizzazioni (e valutazioni) per team, che rendono conseguentemente difficile attuare una differenziazione nella assegnazione degli incentivi.

La presunta ricerca ossessiva dell’oggettività porta a ridurre il processo della valutazione alla semplice misurazione. In questo modo si scivola facilmente nella trappola della misurazione per cui “il primo passo consiste nel misurare tutto ciò che si presta a essere agevolmente misurato. Questo va bene finché si riesce. Il secondo passo porta a trascurare ciò che non si riesce a misurare facilmente oppure ad assegnarvi un valore quantitativo arbitrario. Questo è artificiale e fuorviante. Il terzo passo porta a presumere che ciò che non può essere facilmente misurato non è veramente importante. Questa è cecità. Il quarto passo porta a dire che ciò che non è agevolmente misurabile non esiste. Questo è suicidio”[1].

La valutazione ha invece, per definizione, anche una dimensione discrezionale.

La misurazione è infatti un processo di raccolta di dati oggettivi e quantificabili su un fenomeno o prestazione. Usa strumenti standardizzati (test, scale, cifre) e produce risultati numerici o riconducibili a numeri. È descrittiva, meccanica, oggettiva.

La valutazione è invece un processo che attribuisce un significato, spesso in relazione a obiettivi e criteri. Include giudizi di valore. È interpretativa, dinamica, soggettiva.

I processi di valutazione in alcuni contesti cominciano a essere esplorati tenendo conto delle criticità evidenziate. Queste sperimentazioni, seppure intese come “segnali deboli”, sono meritevoli di attenzione per la loro portata generativa.

Detto questo, andiamo al centro della questione: in che direzione andare? Innanzitutto, dobbiamo smettere di pensare che il prodotto principale del processo di valutazione siano premi e punizioni. Il prodotto principale è individuare e condividere margini di miglioramento e impostare delle azioni coerenti per coprire questo margine. Questo è il risultato principale: il resto – premi e punizioni – è un sottoprodotto, quasi uno scarto.

Per questo va rivisto anche il rapporto del processo di valutazione con i doveri di trasparenza. Sono d’accordo nell’avere sui siti internet, in modo pubblico, gli obiettivi da raggiungere da parte di una Pubblica Amministrazione (ad esempio, fornire una cartella medica in un giorno anziché in tre, oppure fare una carta d’identità entro 10 giorni dalla richiesta, ecc.) e pubblicare quindi a consuntivo in che misura è stato raggiunto l’obiettivo. Posso essere d’accordo anche nel pubblicare quanto hanno guadagnato i dirigenti, tenendo conto di ogni singola voce della retribuzione. Non sono, invece, affatto d’accordo che l’esito della valutazione riguardante i comportamenti organizzativi sia sottoposta allo stesso livello di trasparenza. Perché, se voglio condividere con un collaboratore il suo margine di miglioramento rispetto ai comportamenti, l’unica probabilità che accetti questo confronto è ragionare riservatamente su come coprire questo margine, non certo essere pubblicamente esposto su giornali e siti internet. È evidente che, in questo caso, la sua prima reazione sarà quella di difendersi dalla valutazione, non di ragionare sul miglioramento.

Per questi motivi e per dare senso al processo di valutazione e agli effetti innovativi e di sviluppo, occorre distinguere tra raggiungimento degli obiettivi e valutazione dei comportamenti.

L’idea è rivedere la correlazione diretta tra valutazione della performance e incentivazione economica. Quest’ultima va correlata a criteri oggettivi e misurabili di performance organizzativa. In altre parole, i premi dovrebbero basarsi sul raggiungimento di obiettivi quantificati e oggettivamente rilevabili stabiliti nel Piano Integrato di Attività e Organizzazione (PIAO) di ciascuna amministrazione a seconda della tipologia di ente (come enti locali, strutture sanitarie, enti nazionali) e dei relativi sistemi di pianificazione strategica e operativa.

Parallelamente, la valutazione dei comportamenti va sganciata dall’erogazione dei premi economici, trattandosi di due leve di gestione del personale con logiche e finalità diverse.

Il risultato sarebbe duplice. Gli stanziamenti per i premi verrebbero distribuiti in funzione dei risultati complessivi dell’organizzazione in cui operano i lavoratori, o di risultati di gruppo assegnati alla struttura di appartenenza, favorendo un meccanismo che incoraggia il lavoro di squadra e il raggiungimento degli obiettivi strategici, come avviene in molte realtà aziendali private. Inoltre, questo approccio spingerebbe ulteriormente verso una definizione di obiettivi realmente sfidanti, concreti e misurabili e contribuirebbe a dare significato sostanziale all’utilizzo del “Valore Pubblico” come parametro di valutazione. L’adozione del Valore Pubblico come criterio di misurazione potrebbe fornire quindi una visione più completa dei benefici generati, valorizzando anche l’impatto sociale delle amministrazioni.

La valutazione dei comportamenti sarebbe svincolata dall’erogazione del premio e, attraverso il momento del colloquio, visto come momento valutativo delle competenze (autovalutate o eterovalutate), sarebbe orientata allo sviluppo individuale e organizzativo. Invece di limitarsi a essere un indicatore per i premi, essa diverrebbe un elemento centrale per i percorsi di sviluppo di carriera, sia orizzontale che verticale, valorizzando il potenziale e le competenze trasversali di ciascun individuo. Questa innovazione favorirebbe anche la promozione di una cultura della valutazione ancora poco radicata tra i dirigenti. Questi ultimi tendono a interpretarla come un adempimento burocratico, senza comprenderne il valore strategico per lo sviluppo delle risorse umane. Un cambiamento di mentalità è necessario affinché la valutazione diventi un processo di supporto alla crescita e al miglioramento, in linea con le responsabilità e il ruolo dirigenziale. Per questo è necessario formare il management pubblico facendogli acquisire la capacità di dare feedback efficaci e di valutare le competenze comportamentali con un forte orientamento alla crescita e alla motivazione delle persone.

Questa modifica risponderebbe meglio agli obiettivi della valutazione della performance, che dovrebbero comprendere il miglioramento continuo delle competenze e dei comportamenti organizzativi, piuttosto che una semplice attribuzione di incentivi monetari.

Questa serie di proposte mira a promuovere un approccio più efficace e orientato alla cura e alla valorizzazione delle persone che operano nelle Pubbliche Amministrazioni.

Slegando i premi economici dalla valutazione dei comportamenti e orientandoli a parametri oggettivi di performance organizzativa, è possibile restituire alla valutazione dei comportamenti il ruolo che le compete: un processo di orientamento, sviluppo e riconoscimento del potenziale umano, per una Pubblica Amministrazione più efficiente, innovativa e meritocratica.

* Alcune delle proposte di questo contributo sono contenute nel documento “MERITO E VALORE: riflessioni e proposte per il miglioramento dei processi di misurazione e valutazione delle performance”, a cura di M. Bertola (Presidente di ANDIGEL), R. Gerardi (DG Comune di Perugia), B. Susio (Esperto nazionale di valutazione di performance) e S. Tagliabue (Esperta in sviluppo organizzativo, consulente FORMEZ progetto Competenze), disponibile su direttorigenerali.it.

[1] D. Yankelovich, Corporate priorities: a continuing study of the new demands on business, 1972.