Il lavoro pubblico aumentato: persone al centro della trasformazione

Questo articolo è tratto dal capitolo “Persone e PA: nuove sfide e opportunità” dell’Annual Report 2025 di FPA (la pubblicazione, chiusa nel dicembre scorso e presentata il 21 gennaio 2026, è disponibile online gratuitamente, previa registrazione)

Dove troveremo il coraggio e l’audacia per affrontare questo compito colossale? Noi siamo la generazione che erediterà dalla IA questa ricchezza senza precedenti, per cui dobbiamo anche farci carico della responsabilità di riscrivere il contratto sociale e riorientare le nostre economie per promuovere la prosperità umana. Se questo non dovesse bastare, pensiamo ai posteri: la IA ci libererà dal lavoro di routine, dandoci l’opportunità di seguire i nostri cuori e portandoci a pensare con più profondità al significato di esseri umani.

Kai-Fu Lee – Chen Qiufan, AI 2041. Scenari dal futuro dell’Intelligenza Artificiale, Luiss, 2023

Da qualche anno la Pubblica Amministrazione italiana sta vivendo una fase per certi versi straordinaria, segnata, da un lato, da una nuova centralità politica e strategica, chiamata a guidare l’attuazione di riforme e investimenti senza precedenti; dall’altro, da un processo di trasformazione digitale, inizialmente spinto dalla pandemia e dal lavoro da remoto, che oggi trova una nuova accelerazione con le tecnologie basate sull’intelligenza artificiale (IA).

D’altro canto però le organizzazioni pubbliche, molto più delle private, sono state profondamente colpite dall’ingresso nel mercato del lavoro delle giovani generazioni che, a differenza delle precedenti, hanno smesso di vedere il lavoro pubblico come attraente. In questo contesto siamo di fronte a un passaggio cruciale: il punto non è disporre delle più innovative e performanti tecnologie semplicemente acquistandole sul mercato ma cercare di progettare insieme le tecnologie con il lavoro delle persone e con l’Organizzazione per far prevalere, per citare Federico Butera, l’intelligenza artificiale “buona”[1].

Il concetto di “lavoro pubblico aumentato”, che è stato al centro di FORUM PA 2025, invita a leggere l’IA non come mera sostituzione del lavoro umano, ma come strumento per espandere e qualificare l’azione amministrativa e il ruolo dei lavoratori pubblici, rendendoli protagonisti del processo trasformativo e attori consapevoli, efficaci e vicini ai bisogni di cittadini e territori.

Intelligenza artificiale nella PA: oltre l’automazione

La finalità dell’IA nelle Pubbliche Amministrazioni va ben oltre il semplice incremento dell’efficienza o la riduzione dei tempi dei procedimenti[2] e l’impatto potenziale non si limita all’automazione di compiti ripetitivi. Già oggi, infatti, come vedremo in seguito, emergono interessanti sperimentazioni che ci indicano la prospettiva.

Ma il vero salto culturale sta nel considerare l’IA (o, meglio, “le” IA) non come uno strumento tecnologico da acquistare e implementare, ma come un agente di trasformazione organizzativa e lavorativa. In questo quadro, infatti, la tecnologia diventa o può diventare occasione preziosa per abilitare nuove forme di collaborazione, prossimità e trasparenza, e non un mero strumento di efficientamento.

Gestire l’IA: coinvolgimento e partecipazione

Una lezione ormai chiara che ci viene dall’esperienza recente è che l’innovazione e, in generale, i processi di trasformazione, non si impongono dall’alto, ma richiedono ingaggio e partecipazione diffusa. L’introduzione dell’IA nelle Pubbliche Amministrazioni deve quindi essere governata con attenzione non solo agli aspetti tecnici e normativi, pur fondamentali, ma anche e soprattutto con politiche di coinvolgimento delle persone.

Le azioni di engagement che possono risultare efficaci in tal senso sono quelle che coniugano ascolto, partecipazione diffusa, formazione continua e modelli organizzativi trasversali. Ci sono diverse Amministrazioni Pubbliche[3] che stanno affrontando questo processo, tra cui il Comune di Bologna e la Città metropolitana con il Progetto #BolognAI Strategy che prevede le seguenti azioni (alcune già in corso):

• survey e ascolto attivo: coinvolgimento di tutto il personale per rilevare aspettative, grado di conoscenza, percezioni di rischio e bisogni collegati all’IA. Questo contribuisce a mappare le aree di potenziale innovazione e ad ancorare la trasformazione alle reali necessità operative. Da questa azione è bene partire per organizzare i passi successivi;
• formazione e AI Literacy diffusa: percorsi formativi ritagliati sulle competenze digitali, sia di base che specialistiche, necessari per creare un linguaggio e una conoscenza comune e permettere a tutti/e di partecipare con competenza ai processi di cambiamento. La formazione è essenziale anche per ridurre il rischio di esclusione e promuovere il benessere professionale;
• individuazione di Transformation Ambassador: figure chiave presenti in tutte le aree/dipartimenti che sensibilizzano colleghe e colleghi sulle opportunità e criticità dell’IA, raccolgono esigenze e trasmettono feedback a team trasversali di coordinamento. Il loro compito è agire da facilitatori digitali e assicurare un coinvolgimento bottom-up.
• team e governance trasversali: costituzione di team guidati non solo da informatici, ma anche da specialisti di organizzazione, benessere e change management, per garantire la valutazione complessiva degli impatti e una leadership inclusiva;
• progetti pilota e laboratori di change management: sperimentazione di iniziative concrete (use cases, automazione di processi critici), accompagnate da procedure di valutazione ex ante ed ex post e momenti di confronto periodico tra Ambassador, referenti e stakeholder.

Queste azioni, se integrate nella progettazione e nel ciclo di vita delle iniziative IA, costituiscono le leve portanti per un’efficace integrazione della tecnologia, una gestione consapevole del cambiamento e la costruzione di valore pubblico condiviso. Da non sottovalutare, inoltre, che una strategia di coinvolgimento attivo del personale su queste tematiche, specie dei più giovani, oltre a generare produttività e benessere può rappresentare anche una leva di attrattività e retention.

Le tre leve chiave

Per far funzionare il processo di introduzione dell’IA all’interno di una PA (e non di una singola applicazione di IA in un ambito organizzativo specifico) è fondamentale, quindi, lavorare almeno su tre fronti:

• fiducia e responsabilità: perché l’uso delle tecnologie di IA nelle PA deve accompagnarsi a garanzie di trasparenza, spiegabilità delle decisioni automatizzate e forte presidio etico;
• formazione e apprendimento continuo: includere l’IA nei percorsi di crescita professionale dei dipendenti pubblici, trasformandola in una occasione di empowerment (piuttosto che di esclusione);
• leadership inclusiva: i dirigenti sono chiamati a interpretare un nuovo ruolo, non più solo di “gestori” ma di catalizzatori di sperimentazione, capaci di stimolare creatività e diffondere cultura digitale.

La posta in gioco non riguarda solo il successo di singoli progetti, ma il ridisegno del patto di fiducia tra le organizzazioni e le persone che ci lavorano e tra Pubblica Amministrazione e società.

I segnali deboli: dal possibile al probabile

Provando a guardare oltre il brevissimo periodo, emergono alcuni “segnali deboli” che già stiamo osservando in alcuni contesti evoluti e che caratterizzeranno i prossimi anni:

• analisi predittiva per orientare politiche pubbliche più tempestive e mirate e offrire servizi proattivi in grado di anticipare i bisogni delle persone invece di attendere che si trasformino in domande esplicite;
• modelli di conoscenza distribuita, che valorizzano dati e intelligenza collettiva delle comunità locali, superando la logica dei silos amministrativi;
• riorganizzazione del lavoro pubblico, dove gli obiettivi non sono tanto la riduzione dei tempi o dei costi, ma l’aumento della capacità di relazione, ascolto e innovazione sociale;
• nuove metriche di valore, orientate non soltanto all’efficienza quantitativa ma all’impatto di lungo periodo in termini di inclusione, equità e sostenibilità.

Tutto questo richiede la costruzione e adozione di data platform evolute e interoperabili perché l’introduzione dell’IA è strettamente dipendente dalla presenza di dati accurati, integrati e governati per poter sviluppare servizi predittivi, digital twin, policy evidence-based e percorsi di innovazione realmente efficaci.

Come detto, si tratta di segnali ancora confinati in sperimentazioni di nicchia[4] ma che meritano di essere osservati e valorizzati perché anticipano la direzione del cambiamento.

Un nuovo umanesimo amministrativo

La sfida del lavoro pubblico aumentato può essere letta, in ultima analisi, come la ricerca di un nuovo equilibrio tra persone e tecnologie, tra intelligenza naturale e artificiale. In questa prospettiva, il compito che ci attende è costruire un “nuovo umanesimo amministrativo”, capace di coniugare la potenza computazionale e predittiva dell’IA con la dimensione insostituibile della responsabilità pubblica, dell’etica e della relazione umana.

La PA del futuro non dovrà essere soltanto più veloce o più digitale: dovrà essere un’organizzazione che avrà imparato a usare le tecnologie per restituire tempo e valore alle persone, dentro e fuori le amministrazioni, una PA radicalmente trasformata dalla tecnologia e dalle rinnovate competenze delle sue persone, in cui, idealmente, potrebbe essere persino possibile che una giovane dipendente riceva una proposta di lavoro da una big Tech e la rifiuti proprio perché nulla è più stimolante di lavorare nel pubblico[5].

L’IA può essere, se ben governata, lo strumento che porta il lavoro pubblico a un livello superiore, non sostituendo ma aumentando le energie umane.

Il prossimo ciclo che si apre – dopo la grande stagione dell’emergenza e della programmazione straordinaria – sarà quello in cui capiremo se davvero saremo in grado di “abitare” questa nuova frontiera. La direzione non è scritta: dipende dalla capacità di tutti noi, amministratori, manager e dipendenti pubblici, cittadini e comunità, di guardare oltre il presente e immaginare insieme il lavoro pubblico del domani.

[1] F. Butera, G. De Michelis, Intelligenza Artificiale e lavoro, una rivoluzione governabile, Marsilio, 2024.

[2] Come invece appare leggendo l’art. 14 del d.l. “Disposizioni e deleghe al Governo in materia di intelligenza Artificiale” approvato il 17 settembre 2025.

[3] Tra queste, solo per citarne alcune, c’è INPS, che ha emanato già una “Prima direttiva sull’uso dell’Intelligenza Artificiale (IA) in INPS” nel 2024, ma anche la Provincia Autonoma di Trento, con le “Linee guida e il Piano di azione per l’IA” e l’Università Cà Foscari, con le “Linee guida di Ateneo sull’IA”.

[4] Tra queste non posso non citare il Gemello Digitale Civico di Bologna: una infrastruttura civica per la creazione di conoscenza pubblica e la generazione di valore territoriale, rendendo disponibile una piattaforma per analisi, simulazioni, visualizzazione e supporto decisionale sul governo urbano (mobilità, energia, cambiamento climatico, pianificazione urbanistica, ecc).

[5] Si veda Pantascienza. 15 racconti sulla Pubblica Amministrazione del futuro, a cura di F. Grasso, Edizioni Themis, 2024.