Motivazione e lavoro in team: il carburante che mette in moto le organizzazioni

Questo articolo è tratto dal capitolo “Relazioni” dell’Annual Report 2025 di FPA (la pubblicazione, chiusa nel dicembre scorso e presentata il 21 gennaio 2026, è disponibile online gratuitamente, previa registrazione)

Le Pubbliche Amministrazioni possono ancora attrarre? Sì, ma solo se investono in: ascolto e comunicazione; fiducia e collaborazione; Smart Working e contesti abilitanti. E questo richiede una trasformazione su tre assi: persone, innovazione, relazioni.

Attivare la motivazione

Le risorse umane, adeguatamente valorizzate, rappresentano il principale motore di crescita delle organizzazioni.

Nessuno può negare l’importanza delle innovazioni tecnologiche o delle risorse economiche. Ma quello che identifica il proprium di un’organizzazione e la rende capace di perseguire nel tempo la sua missione è il patrimonio di risorse immateriali che è in grado di sviluppare, fra cui si segnalano quelle di competenza (il sapere dell’organizzazione) e di fiducia (attinenti ai valori e alle relazioni). E per attivare queste risorse occorre un’energia che le azioni: questa energia è la motivazione.

La motivazione “dà colore” al personale e all’intera organizzazione, è la forza che ne mette in moto il dinamismo dell’agire.

E la via migliore per motivare le persone non passa attraverso ricompense o minacce, bensì ispirandole a trovare gratificazione nella propria attività. Lungo due direttrici:

1. da un lato, mai come oggi il benessere è indicato come il bene più prezioso della nostra vita, sia privata che professionale;
2. dall’altro, la produttività di un lavoratore sempre più dipende dalla sua preparazione, dall’apparato tecnologico, dal set di informazioni di cui dispone, ma anche dall’adesione alla missione dell’azienda per cui la lavora, dalla flessibilità concessagli, dalla sua formazione permanente, dal grado in cui il suo datore di lavoro tollera rischi ed errori, dal suo livello di integrazione nel team con cui lavora, dallo stile di leadership del capo.

Il primo fattore di motivazione è la conciliazione fra lavoro e vita quotidiana: la persona motivata è quella che si reca contenta sul luogo di lavoro o è contenta di svolgere il lavoro a distanza, fa un lavoro che le piace e che permette di realizzare un progetto di vita. Il lavoro non può essere visto come una gabbia o una punizione divina, ma dev’essere integrato nella vita complessivamente intesa della persona ed evolvere verso forme di lavoro ‘intelligenti’, ossia verso lo Smart Working, visto come la nuova frontiera delle politiche del lavoro.

Contestualmente, assume rilievo lo scopo del proprio lavoro. Spesso tendiamo a concentrarci sul “come” lavorare. Invece raramente discutiamo il “perché”. Ma è difficile fare qualcosa bene se non conosciamo le ragioni per cui lo stiamo facendo. Ispirare le persone nel lavoro significa far sentire la valenza del loro lavoro. Le persone hanno diritto a conoscere scopo e valori dell’organizzazione, ma anche ad avere chiarezza su cosa l’organizzazione si aspetta dal loro ruolo. Vogliono percepire il purpose del proprio lavoro e vogliono capire quali sono le prospettive di crescita delle proprie capacità. Tutti i lavoratori hanno il diritto, e il dovere, di capire come s’inquadra il proprio lavoro nella strategia complessiva e cosa ci si aspetta da ciascuno di loro e dai team in cui sono inquadrati.

Occorre rendere esplicite le aspettative, attraverso una comunicazione chiara e un ascolto costante: esporre i programmi, ispirare le persone nell’attività quotidiana, ricercare la corrispondenza fra i valori, l’organizzazione e l’attività lavorativa.

Anche l’energia dei nuovi assunti può ridare entusiasmo ai colleghi più esperti, che si sentano stimolati nel trasmettere i valori dell’azienda e il proprio sapere.

Va, invece, evitato di fare quello che si fa semplicemente perché lo si faceva ieri: il “si è sempre fatto così”, diffusissimo nelle Pubbliche Amministrazioni, rischia di condurre a pessime prestazioni, destruttura e demotiva. Invece il “perché” cambia il “come”. Il motivo per cui si lavora condiziona quanto bene si lavora.

Quando sono guidate dal piacere di lavorare e dalla condivisione dello scopo del proprio lavoro, le persone iniziano a lavorare in modo differente, con più motivazione.

Credo in un modello dove la comunicazione non è più solo istituzionale, bensì si condividono narrazioni, conoscenze, storie, esperienze, attraverso periodiche indagini di clima, questionari e focus group, eventi interni, interviste, newsletter, rivista aziendale, social media, con libertà di parola e di proposta. Una comunicazione non più unidirezionale, ma che trova vitalità ed energie in varie forme di comunità di dipendenti, più o meno istituzionalizzate. Contemperare la dimensione personale con la dimensione sociale significa gratificare i bisogni dell’individuo nell’ambito di famiglie professionali, perseguendo per tale strada gli obiettivi aziendali. Comunità forti sono una strada efficace per un lavoro più efficace, più gratificante e pieno di senso.

Occorre promuovere attiva collaborazione, condivisione delle conoscenze, comunicazione estesa e ascolto, rispetto e senso di comunità. Occorre innescare meccanismi di collaborazione e comunicazione partecipativa che possano contribuire a:

• supportare e interiorizzare la trasformazione digitale;
• supportare la creazione di team in grado di collaborare efficacemente;
• consentire la formazione di prospettive diverse, favorendo la creatività e l’innovazione;
• migliorare la soddisfazione dell’utenza.

E per questo è importante promuovere:

• la conoscenza delle strategie, del sistema organizzativo, dei processi produttivi, del significato del lavoro di ciascuno;
• l’informazione relativa agli obiettivi di performance, attesi e realizzati, nonché la comprensione di come il raggiungimento degli obiettivi di performance si rifletta sulla qualità dei prodotti e servizi.

La crescita dei talenti

Il personale non è un costo, non è una voce passiva. Il capitale umano è una voce “attiva” all’interno del bilancio dell’organizzazione: il capitale umano è la prima risorsa per la realizzazione della missione.

Il patrimonio di competenze di ciascuna persona costituisce un asset da valorizzare, un’opportunità di investimento, anche perché rispetto ad altre forme di capitale è in grado di generarsi e rigenerarsi grazie alla formazione e alla motivazione delle persone.

Lo sviluppo delle risorse umane diventa, quindi, un obiettivo strategico: è utile analizzare le caratteristiche del professionista di cui l’organizzazione ha e avrà bisogno e svolgere di conseguenza le azioni di attrazione, sviluppo, motivazione e fidelizzazione.

Oggi occorre preferire la centralità della persona, favorendo il saper divenire e il saper anticipare, per dare ai membri di ogni organizzazione strumenti che, non solo ne sviluppino le competenze in armonia con le aspettative di crescita, ma assicurino anche la capacità di reagire adeguatamente alle sollecitazioni esterne, di rispondere a circostanze e di anticipare scenari futuri.

Il ritmo rapido del cambiamento, associato agli ambienti digitali e alle trasformazioni sociali, richiede di adattarsi, apprendere e innovare. La valorizzazione e la combinazione di diverse funzioni, età, talenti, abilità, discipline, stili di lavoro e di pensiero in un’organizzazione costituiranno sempre più uno dei principali motori dell’innovazione. Da una concezione che mira ad adattare le risorse all’organizzazione dobbiamo favorire lo sviluppo di esseri umani “co-costruttori” della propria azienda (e dei propri percorsi).

D’altra parte, il significato di “successo” è cambiato e ora vuol dire raggiungere un equilibrio fra lavoro e vita privata: le persone stanno riconsiderando le forme di lavoro, ciò che cercano per le loro carriere e l’importanza che attribuiscono alla salute (personale e collettiva) e al benessere. Una cultura orientata alla realizzazione degli obiettivi istituzionali passa anche attraverso modalità che facilitino l’integrazione, il coinvolgimento e la condivisione della responsabilità ai vari livelli e la partecipazione, che promuovano un clima di fiducia, il senso di appartenenza e la disponibilità al cambiamento.

Nel nuovo mondo che stiamo imparando a conoscere, è importante acquisire, fidelizzare e ispirare lavoratori digitalmente evoluti e coinvolti. I compiti ripetitivi basati su regole codificate, sia manuali che intellettuali, verranno sempre più sostituiti dagli strumenti informatici, mentre i compiti non routinari, soprattutto quelli di tipo relazionale, risultano non sostituibili (almeno non facilmente, o almeno non per il momento).

Chiediamo alle nostre risorse quali qualità comportamentali vogliono mettere nel lavoro. Perché se è vero che la tecnologia reinventa continuamente i modelli sociali e le attività lavorative, è altrettanto vero che i rapporti umani rimangono la chiave del successo.

Dobbiamo creare nelle nostre persone un senso reale di connessione con l’organizzazione, con la comunità di cui si fa parte, basandola su:

• relazioni, formali e informali, che costruiscono un tessuto vivo, dentro e fuori l’ufficio;
• “armonizzazione” fra cultura, missione e vita quotidiana.

La verità è che i talenti non restano solo perché hanno uno stipendio competitivo e, ogni tanto, qualche progetto stimolante.

Restano perché si sentono parte non di un organigramma, bensì di un ecosistema. Restano perché possono partecipare a una missione condividendone lo scopo.

Aderire a queste evoluzioni significa anche promuovere un’evoluzione dei ruoli e del portafoglio di competenze dei dirigenti, i quali sono chiamati ad assumere sempre più il ruolo di leader oltre che di manager, anche per cogliere tutte le opportunità offerte dal lavoro a distanza. Leader trasformazionali, che esprimono una visione e si preoccupano di realizzarla attraverso la capacità di coinvolgere i propri collaboratori. Leader orientati al futuro.

Il valore dei team

Chi lavora in una squadra ha molte più probabilità di essere pienamente coinvolto rispetto a chi lavora da solo.

Il lavoro di squadra dev’essere la realtà della nostra esperienza lavorativa: avere punti di forza complementari a quelli degli altri, avere intorno persone che ci cercano, ci aiutano nel nostro lavoro, condividono l’idea di cosa si deve intendere per buono, ci danno una mano quando non sapremmo più da che parte girarci e ci consigliano quando siamo in difficoltà. Un team connesso, che si scambia regolarmente consigli e verifiche, che si ascolta, rende possibile una gestione efficace. La vera forza di un team sta nella diversità, nella connessione e nella capacità di massimizzare i punti di forza di ogni persona. La qualità dell’esperienza in team è la qualità della nostra esperienza di lavoro.

I team sono essenziali perché sono un meccanismo per integrare le competenze dell’individuo e i bisogni dell’organizzazione. I team sono il mezzo migliore per aiutare ognuno a usare le sue migliori capacità a servizio della collettività, valorizzando al contempo l’unicità di ciascuno.

L’esperienza che viviamo nel team condiziona tutta una serie di fattori: quanto siamo produttivi, quanto siamo soddisfatti, quanto siamo creativi e innovativi. In altre parole, il lavoro di gruppo non è solo utile: è indispensabile. Il compito del team leader è semplicemente, e nello stesso tempo problematicamente, questo: creare, giorno dopo giorno, un’esperienza che permetta a ciascuno di dare il meglio di sé e poi fondere questi contributi in qualcosa che nessun individuo potrebbe fare da solo.

Anche la formazione si sviluppa e si accresce all’interno del team.

Ed è possibile prevedere modalità di lavoro in collaborazione anche da remoto. Vi è la necessità oggi di aiutare i team a ripensare e rifondare attività e processi coerentemente col lavoro ibrido, a costruire nuove competenze e consuetudini manageriali e individuali, in una parola una nuova cultura.

A visioni orientate a una direzione centrale forte vanno preferiti, anche nelle Pubbliche Amministrazioni, modelli che valorizzano logiche di rete, collaborazione e partnership.

Leadership e governance orizzontale

Da quanto detto finora, emerge come la leadership assuma una valenza strategica che va oltre la semplice gestione amministrativa. Nel contesto contemporaneo è essenziale un modello di leadership che sappia integrare motivazione, collaborazione e capacità di guidare il cambiamento, favorendo processi decisionali condivisi e una governance orizzontale.

Chiuso il Novecento e superati i modelli weberiani-tayloristici, la governance orizzontale rappresenta un’evoluzione quasi obbligata rispetto ai modelli gerarchici tradizionali, promuovendo il coinvolgimento attivo di tutti gli attori interni ed esterni all’organizzazione nella definizione delle strategie e nella gestione delle risorse. Questo approccio garantisce maggiore flessibilità e capacità di reagire tempestivamente ai mutamenti di contesto e di strategia, contribuisce a una maggiore trasparenza, rafforza la motivazione e lo spirito di appartenenza del personale.

L’approccio gerarchico e burocratico si rivela sempre meno efficace di fronte alla complessità delle sfide contemporanee. In un’epoca caratterizzata da complessità e incertezza, la capacità di guidare senza imporsi, bensì coinvolgendo e valorizzando le persone, rappresenta una leva essenziale per costruire organizzazioni più resilienti ed efficaci.

Per generare valore pubblico, è necessario un modello di leadership che sappia motivare il personale. Un leader moderno deve sapere coltivare:

• autonomia: concedere margini di azione e responsabilità ai collaboratori, affinché possano esprimere al meglio le proprie competenze in un contesto di Smart Working;
• maestria: investire nella formazione e nello sviluppo professionale per accrescere la qualità del lavoro e l’efficacia delle soluzioni;
• purpose: allineare gli obiettivi col fine dell’organizzazione, rafforzando il senso di appartenenza e il valore del contributo di ciascuno.