Immaginazione aumentata. Perché l’IA da sola non basta a trasformare la PA

In un articolo precedente ho proposto una lettura dell'”effetto Pigmalione” applicato alla Pubblica Amministrazione: le narrazioni che costruiamo sulla PA non descrivono la realtà, ma contribuiscono a crearla. Se raccontiamo solo disfunzione, otteniamo disfunzione. Se illuminiamo l’eccellenza, inneschiamo emulazione. Questa consapevolezza, però, ci consegna oggi una domanda ancora più urgente: nell’era dell’intelligenza artificiale, siamo pronti a immaginare la PA che vogliamo costruire?

Non è una domanda retorica. È, al contrario, una domanda molto concreta legata all’attuale momento storico. E la risposta che stiamo dando — nei fatti, nei piani, nelle aspettative — mi preoccupa.

In quell’articolo citavo Geoff Mulgan — già capo della Strategy Unit del governo Blair, fondatore di Nesta, uno dei pensatori più lucidi sui sistemi di innovazione pubblica — che ha dedicato questi ultimi anni a un problema che va ben oltre la tecnologia. Nel suo lavoro The Imaginary Crisis e nel volume Another World Is Possible, Mulgan diagnostica qualcosa di più sottile e più pericoloso di una crisi economica o istituzionale: una crisi dell’immaginazione sociale e pubblica.

Siamo diventati, scrive Mulgan, straordinariamente bravi a immaginare le catastrofi — climatiche, pandemiche, tecnologiche — e sempre meno capaci di “dipingere quadri plausibili e desiderabili” di un futuro migliore. Lo spazio che dovrebbe essere occupato da visioni di cambiamento viene riempito da tre succedanei: la nostalgia per un passato che non tornerà, le proiezioni tecnocratiche di un futuro senz’anima, e la difesa timorosa del presente. Ciò che manca è la capacità di re-immaginare le istituzioni: come potrebbero essere le nostre scuole, i nostri servizi sanitari, i nostri uffici pubblici tra una generazione?

Questa diagnosi mi colpisce profondamente, perché descrive con precisione ciò che vedo accadere anche nella conversazione pubblica sulla PA italiana. Parliamo moltissimo di come trasformare la PA — processi, strumenti, tecnologie — ma pochissimo di cosa vogliamo che la PA diventi. E senza questa seconda domanda, la prima rimane sospesa nel vuoto.

Ed è qui che entra in scena l’intelligenza artificiale, con le sue promesse e i suoi rischi altrettanto grandi. L’IA, nella sua versione più diffusa e celebrata, è uno straordinario strumento di efficienza: automatizza procedure, velocizza istruttorie, riduce errori, libera tempo dai compiti ripetitivi. Chi lavora nella PA sa quanto questo possa valere. E tuttavia c’è un pericolo che i più entusiasti tendono a sottovalutare.

L’IA ottimizza ciò che esiste. Rende più rapido, più preciso, più scalabile l’esistente. Ma se l’esistente è sbagliato — se i processi replicano logiche burocratiche disfunzionali, se i servizi sono disegnati attorno alle esigenze dell’ente anziché del cittadino, se la cultura organizzativa premia la conformità sul giudizio — allora l’IA non trasforma: amplifica. Rende l’inefficienza più efficiente. Esegue con maggiore velocità le cose sbagliate.

È una forma moderna e sofisticata di quella che i teorici dell’organizzazione chiamano “trappola della competenza”: più diventi bravo a fare qualcosa, meno sei motivato a chiederti se quella cosa valga la pena di essere fatta. Applicata alla PA, questa trappola diventa strutturale: un’amministrazione che usa l’IA per automatizzare processi concepiti negli anni Ottanta non si sta trasformando. Si sta cristallizzando.

Mulgan, nel suo When Science Meets Power (Polity Press, 2024) — il lavoro più recente in cui affronta direttamente la governance della scienza e delle tecnologie emergenti, dall’intelligenza artificiale alla biologia sintetica — è esplicito su questo punto: l’IA può potenziare enormemente le capacità delle istituzioni, ma solo se queste istituzioni sanno già dove vogliono andare. La tecnologia amplifica le intenzioni, non le sostituisce. E le intenzioni nascono dall’immaginazione.

Cosa significa, concretamente, restituire l’immaginazione al lavoro pubblico? Significa anzitutto riconoscere che essa non è un lusso, una decorazione culturale aggiunta ai margini della produttività: è una competenza professionale, forse la più strategica nell’epoca dell’automazione. Ma significa anche riconoscere che l’immaginazione non opera nel vuoto. È profondamente influenzata dalle strutture materiali, dalle risorse disponibili e dai vincoli istituzionali. La leva culturale, da sola, non basta se non si accompagna a un impegno concreto in termini di personale, formazione e tecnologia. L’immaginazione senza risorse è retorica; le risorse senza immaginazione sono spreco.

Quando l’IA prende in carico i compiti routinari — elaborare dati, classificare documenti, rispondere a domande standardizzate — il lavoro che rimane all’intelligenza umana cambia natura. Diventa prevalentemente un lavoro di giudizio, di relazione, di progettazione: capire i bisogni reali di una comunità, disegnare servizi che funzionino davvero, anticipare le conseguenze non volute di una politica, costruire fiducia con i cittadini. Tutto questo richiede immaginazione. Non nel senso romantico del termine, ma nell’accezione tecnica che Mulgan gli attribuisce: la capacità di concepire alternative plausibili, di vedere ciò che ancora non esiste, di connettere segnali deboli in visioni coerenti.

Eppure, la PA italiana — come gran parte delle amministrazioni pubbliche occidentali — ha sistematicamente disinvestito in questa capacità. La formazione si concentra sulle procedure, il reclutamento premia la conoscenza normativa, la valutazione misura la conformità. L’errore è sanzionato, l’iniziativa è rischiosa, la proposta non richiesta è guardata con sospetto. In questo ambiente, l’immaginazione non scompare: si rifugia nelle persone più resilienti, nelle sacche di eccellenza che cerchiamo di illuminare con la nostra “PA a colori”. Ma non diventa sistema.

Mulgan propone di costruire quelle che chiama “infrastrutture dell’immaginazione”: spazi istituzionali, metodi e pratiche che coltivino sistematicamente la capacità collettiva di pensare futuri desiderabili. Non grandi utopie astratte, ma — in una formula che trovo straordinariamente concreta — la capacità di re-immaginare le parti: come i nostri parchi, le nostre biblioteche, le nostre scuole, la nostra sanità potrebbero essere diversi tra una generazione.

Questo non significa, tuttavia, che tutto debba essere messo in discussione. L’innovazione non è sempre positiva. La burocrazia weberiana, con la sua prevedibilità, la sua stabilità e la sua garanzia di uguaglianza di trattamento, è una conquista democratica che va difesa. Il punto non è smantellare le routine, ma creare una “burocrazia ambidestra”: un’organizzazione capace di eccellere nell’esecuzione quotidiana (exploitation) e, contemporaneamente, di esplorare nuove possibilità (exploration). La vera sfida per la leadership pubblica è sapere dove preservare la stabilità e dove introdurre la creatività.

Questa prospettiva rovescia la sequenza con cui normalmente pensiamo alla digitalizzazione della PA. Di solito si parte dalla tecnologia — cosa fa l’IA? — e si chiede poi alle istituzioni di adattarsi. Mulgan suggerisce l’inverso: partire dalla visione — che PA vogliamo? — e usare poi la tecnologia, inclusa l’IA, come strumento per realizzarla. La differenza non è semantica. È la differenza tra un’amministrazione che subisce la trasformazione digitale e una che la guida. Ma anche qui, dobbiamo essere consapevoli delle asimmetrie di potere in gioco. La PA non è un attore neutro in un mercato di idee; è spesso in una posizione di dipendenza dai grandi vendor tecnologici. Chi controlla l’IA controlla anche lo “specchio cognitivo” attraverso cui l’organizzazione immagina il futuro. Senza una forte competenza interna e una chiara sovranità tecnologica, il rischio è che il foresight diventi eterodiretto, plasmato dagli interessi di chi produce la tecnologia anziché dai bisogni della collettività.

Tradotto in pratiche concrete, significa investire in tre direzioni che nella PA sono ancora troppo marginali. La prima è la formazione alla progettazione dei servizi: insegnare ai funzionari pubblici non solo a rispettare le procedure ma a chiedersi se le procedure servano davvero i cittadini, a osservare i bisogni reali, a prototipare e sperimentare. La seconda è la creazione di spazi di pensiero anticipatorio: unità, laboratori, pratiche di futures thinking che aiutino le amministrazioni a ragionare oltre il ciclo di bilancio, a intercettare tendenze, a costruire scenari. La terza è la valorizzazione esplicita della creatività organizzativa: sistemi di riconoscimento, carriere e cultura che smettano di penalizzare chi propone soluzioni nuove e inizino a premiarlo.

Si parla molto, e giustamente, di “lavoro aumentato” dall’IA: l’intelligenza artificiale come amplificatore delle capacità umane. Ma c’è una condizione preliminare che raramente viene esplicitata: perché l’IA aumenti davvero il lavoro pubblico, occorre che ci sia qualcosa da aumentare. Una visione. Una tensione verso il cambiamento. Una capacità di immaginare ciò che non esiste ancora.

Una PA che abbia coltivato questa capacità può usare l’IA in modo radicalmente diverso da una che non l’ha fatto. Può usarla per analizzare enormi quantità di segnali deboli e anticipare bisogni emergenti, non solo per rispondere a quelli già codificati. Può usarla per simulare gli effetti di politiche non ancora adottate, non solo per automatizzare quelle esistenti. Può usarla per personalizzare i servizi sui bisogni reali delle persone, non solo per standardizzare le procedure. Può, in definitiva, usarla per generare futuro — il tema che abbiamo scelto come bussola per FORUM PA 2026 — anziché per amministrare il passato.

Il modello non è la PA che usa l’IA. È la PA che ha prima immaginato cosa vuole diventare, e poi usa l’IA per diventarlo più in fretta e meglio. Il soggetto della frase resta l’istituzione — con la sua visione, la sua cultura, le sue persone — e l’IA è il predicato, non il contrario. Da queste riflessioni discende un’agenda che mi sento di proporre con convinzione, consapevole che è più facile enunciarla che attuarla. Dobbiamo mettere la creatività al centro della riforma delle competenze nella PA: nei concorsi, nei percorsi di carriera, nella formazione continua. Non come ornamento culturale, ma come competenza professionale misurata e premiata. Ma questo solleva una questione di equità: l’immaginazione non è una risorsa distribuita uniformemente. Chi può davvero immaginare? Chi ha il tempo, le risorse, la sicurezza psicologica per farlo? Se non governata, la “futures literacy” rischia di diventare un privilegio, un nuovo obbligo morale che pesa soprattutto su chi ha meno. La risposta non è chiedere a tutti di “essere più creativi”, ma istituzionalizzare la responsabilità dell’immaginazione. La formazione, come teorizzato da Osborn e De Bono, diventa la leva democratica fondamentale: non si può chiedere di essere creativi senza prima aver fornito gli strumenti per diventarlo.

Dobbiamo costruire spazi istituzionali di immaginazione applicata: laboratori di innovazione, unità di futures thinking, pratiche di co-progettazione con i cittadini che diano voce a chi è spesso escluso dal dibattito sul futuro. Dobbiamo, infine, fare in modo che i piani di adozione dell’IA nella PA partano sempre da una domanda di visione — cosa vogliamo che cambi? — e non da una domanda di efficienza — come facciamo più in fretta quello che già facciamo?

Mulgan ci ricorda che le grandi trasformazioni istituzionali della storia — dai sistemi di istruzione pubblica alla sanità universale, dalla previdenza sociale alla democrazia rappresentativa — non sono nate dall’ottimizzazione dell’esistente. Sono nate dall’immaginazione di qualcosa che non esisteva ancora. Oggi abbiamo a disposizione strumenti tecnologici senza precedenti per realizzare visioni ambiziose. Ma gli strumenti non generano visioni. Le visioni nascono dalle persone, dalle culture, dalle istituzioni che sanno ancora permettersi di immaginare.

La vera sfida della PA nell’era dell’IA non è tecnologica. È immaginativa. E se non la affrontiamo con questa consapevolezza, rischiamo di costruire — con grande efficienza e velocità crescente — una PA che somiglia sempre di più a quella che abbiamo già.

Riferimenti Bibliografici

[1] Mulgan, G. (2020). The Imaginary Crisis (and how we might quicken social and public imagination). Demos Helsinki.

[2] Mulgan, G. (2022). Another World Is Possible: How to Reignite Social and Political Imagination. Hurst Publishers / Oxford University Press.

[3] Mulgan, G. (2024). The Innovation Dividend: Why Public Services Need to Innovate and How to Make It Happen. Policy Press.

[4] Calderini M., Testoni L., Oligarchie tecnologiche, la sfida spetta all’innovazione sociale, Il Sole 24 Ore, 16 febbraio 2026.

[5] Dominici, G. (20 Febbraio 2026). L’effetto Pigmalione, ovvero perché scegliamo sempre di raccontare la PA che funziona. FPA/ForumPA.it.