Digitali per norma, tradizionali nell’organizzazione: come ripensare i processi nella PA

Negli ultimi tre o quattro anni, la digitalizzazione ha portato sensibili miglioramenti nella PA. È un dato percepibile, anche dai cittadini: SPID e CIE sono ormai molto diffusi; il servizio pagoPA permette di pagare online tributi, tasse e rette; l’app IO riunisce in un solo punto avvisi, scadenze e servizi di molte amministrazioni. E potremmo dilungarci molto sui servizi innovativi rilasciati.

Tuttavia, c’è ancora molto da fare per poter parlare di maturità digitale della PA, e la ragione è meno tecnologica di quanto si pensi. Il nodo è un equivoco che attraversa pubblico e privato: confondere la dematerializzazione con la trasformazione digitale.

Se si trasferisce online una procedura pensata per essere analogica, si ottengono gli stessi passaggi (ed errori), solo più rapidi e automatizzati. In più, sul loro percorso di digitalizzazione, le amministrazioni trovano altri ostacoli: i sistemi applicativi sono a silos, i dati sono frammentati e questo impedisce di vedere un procedimento end-to-end. Così, persino in molte amministrazioni, Comuni e Regioni inclusi, l’attenzione resta sulla lavorazione dell’atto o della pratica più che sul flusso complessivo e i processi finiscono per funzionare come funzionano i sistemi. A ciò si aggiunge una rigidità organizzativa che, soprattutto nel pubblico, struttura il lavoro per compartimenti stagni, pensati attorno all’amministrazione e non al servizio da rendere a cittadini e imprese.

In breve, la PA si trova nel mezzo del guado, tra infrastrutture e servizi digitali funzionanti, utili e apprezzati e un “lavoro non finito”, soprattutto nel back office. Ed è qui il senso dello sforzo normativo, che non è mai stato quello di allestire una sorta di “burocrazia automatizzata”.

Il senso profondo della digitalizzazione secondo le norme

Se è vero che il Codice dell’Amministrazione Digitale chiede di ridisegnare la PA nel segno di principi come efficienza, efficacia, economicità e semplificazione, lo stesso documento chiede alle amministrazioni una profonda riorganizzazione (art. 15). Il Piano Triennale per l’informatica nella PA 2024-2026 rinforza il concetto, riservando un capitolo a organizzazione e gestione del cambiamento, mentre il regolamento europeo sull’AI Act (Regolamento UE 2024/1689) impone, per gli usi più sensibili, tracciabilità e supervisione umana.

A valle di un processo di digitalizzazione della PA reso possibile dai fondi del PNRR, oggi il legislatore intende diffondere un messaggio preciso e chiaro: la tecnologia, da sola, non basta. Occorre che gli enti si riorganizzino in virtù dell’innovazione digitale. E allora, dopo la spinta del PNRR, che cosa frena ancora le amministrazioni?

È il punto da cui parte la conversazione con Silvia Speranza, Regional Vice President per l’Italia e la Grecia di Appian.

Il rischio dell’aspettativa

“Per via della rigidità organizzativa che riscontriamo nel confronto con la PA, i processi sono strutturati per compartimenti stagni e la digitalizzazione rischia di creare solo burocrazia digitale”, spiega Speranza. “Il salto da compiere sarebbe quello di superare il tema organizzativo, approccio che avrebbe un impatto su upskilling, reskilling e change management. Il punto è ragionare su un’organizzazione che si riveda completamente sul driver principale, che non è l’amministrazione stessa, ma è il servizio che deve dare al cittadino e all’impresa”.

Silvia Speranza evidenzia che, fornendo ai cittadini nuovi canali per inoltrare richieste e segnalazioni senza rinnovare i sistemi e i modelli della macchina amministrativa, si finisce soltanto per alimentare aspettative che l’ente non è poi in grado di soddisfare.

Ripensare il processo, al contrario, porta tracciabilità e certezza dei tempi: chi presenta una richiesta dovrebbe poter capire in quale punto del flusso si trova. E valorizza chi lavora nell’ente, perché libera le persone dai compiti che non è più sensato che svolgano a mano. A una condizione, sottolinea Speranza, che cambi anche l’organizzazione. In caso contrario resta un doppio lavoro, tra digitale e manuale.

Per anni, ricorda, la PA si è appoggiata a soluzioni fortemente custom, dove modificare un flusso era complicatissimo. Oggi si inizia ad affiancare alla tecnologia una consulenza direzionale che aiuti a ridisegnare i processi insieme alla realtà dell’ente. Se questa revisione non arriva prima, avverte, la tecnologia non colma il divario: lo amplia.

L’IA: acceleratore, non scorciatoia

Il tema del divario si ripropone con l’intelligenza artificiale. Speranza la considera un grande acceleratore: pensa agli agenti che suggeriscono cosa fare o all’analisi documentale delle PEC, che enti come INPS o Agenzia delle Entrate ricevono ogni giorno. Ma vede due rischi. Il primo: applicarla a un flusso non strutturato significa “automatizzare il caos”, con operatori sommersi da input che non riescono a elaborare. Il secondo: usarla come semplice strumento di produttività, facendo lievitare i costi e perdendo controllo.

Racconta di un responsabile che analizzava un documento legale in quattro ore invece che in una settimana, osservando però che l’intero iter giudiziario può durare anni: “Quale impatto ha accelerare un solo pezzo? La lezione è guardare al processo che tocca il cittadino, non al singolo task. Servono guardrail, barriere di sicurezza e cultura, perché in un ente che tratta dati sensibili l’IA non si usa come a casa”.

La cornice normativa europea va nella stessa direzione: come accennato, l’AI Act  richiede tracciabilità e supervisione umana negli usi con i dati più sensibili, e l’art. 22 del GDPR tutela dalle decisioni basate unicamente su trattamenti automatizzati.

Cosa si è visto sul campo

Sui risultati dopo un percorso di process transformation, Speranza cita il Comune di Milano, che ha prima rivisto i processi verso il cittadino e li ha poi automatizzati: “Il rilascio del pass per persone con disabilità, in epoca Covid, è passato, per esempio, da circa tre settimane a 13 ore”. Sono seguiti altri progetti, tra cui l’assistenza domiciliare.

E poi, il caso INPS, che mette in luce le potenzialità di lavorare sul metaprocesso: assegnare le pratiche per competenza e non per territorio, in modo che un ufficio sovraccarico sia alleggerito da un altro, anche se in una regione diversa. Si tratta di una sorta di redistribuzione operativa della pratica, grazie a una piattaforma. Per esempio, una richiesta di congedo di maternità che viene fatta a Roma non deve essere necessariamente lavorata da un operatore di quella sede specifica: se l’ufficio romano è oberato, la pratica può essere analizzata con strumenti di machine learning e lavorata da operatori competenti e territorialmente decentrati, che hanno un backlog di pratiche inferiore.

Un approccio simile, racconta Speranza, fu adottato anni fa da Poste Italiane nel back office, per redistribuire durante il Covid pratiche come le successioni.

La tecnologia a supporto del cambiamento

Nelle esperienze riportate la base tecnologica è la piattaforma di process automation di Appian, nata attorno al processo e strutturata in logica low-code, così da adattarsi quando le regole cambiano, senza il peso del custom stratificato negli anni. “La piattaforma – spiega Speranza – è da intendersi come un cappello rispetto a quello che è già esistente all’interno degli enti e, almeno in prima battuta, consente di avere risultati immediati con uno sforzo implementativo limitato”. L’integrazione di un livello di data fabric permette così di connettere i dati di più amministrazioni e sistemi per offrire una vista unica su cittadino, impresa o pratica, consentendo all’IA di operare all’interno del flusso ereditandone permessi, tracciabilità e controlli di sicurezza.

Con una nota di ottimismo, legata alla maggiore consapevolezza che dice di riscontrare negli ultimi anni tra chi lavora nelle amministrazioni, Speranza sintetizza le sue riflessioni su ciò che serve ad ammodernare nel profondo la PA: superare la rigidità organizzativa, investire in cultura e formazione e governare l’IA dentro processi strutturati.