Agilità organizzativa e management delle politiche di digitalizzazione

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Nella PA italiana coesistono almeno tre modelli organizzativi: weberiano, manageriale e della Nuova Governance Digitale. La diversità tra questi modelli mette in luce alcune delle complessità incontrate nei processi di change management all’interno del settore pubblico. Le considerazioni sulla nuova governance digitale puntano su due direttrici chiave: da un lato, l’internalizzazione delle competenze; dall’altro, l’agilità organizzativa. Quest’ultima implica un approccio agile che promuove il co-design, l’integrazione dei processi e l’adozione di uno stile di leadership servente

2 Maggio 2024

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Giancarlo Vecchi

Associate Professor of Policy Analysis Politecnico di Milano – School of Management

Foto di Mario Gogh su Unsplash - https://unsplash.com/it/foto/group-of-people-having-a-meeting-VBLHICVh-lI

Nella pubblica amministrazione italiana convivono almeno tre modelli organizzativi: quello weberiano, quello manageriale derivato dalle idee del New Public Management e quello che cerca di farsi strada della Nuova Governance Digitale. Le differenze spiegano alcune delle difficoltà dei processi di change management nel settore pubblico. Il modello weberiano è quello su cui storicamente è stata strutturata l’organizzazione pubblica: basata sulla gerarchia, sulla separazione tra burocrazia e società civile (e da cui la società civile deve difendersi), e specialmente impostata su procedure certificata dalla presenza di ‘carta’ e cioè di qualcosa in grado di testimoniare chi ha fatto cosa, se i ruoli sono stati rispettati, se i passaggi sono stati seguiti come previsto dalle norme. Qui troviamo le prime criticità di change management che deve affrontare un progetto di digitalizzazione. In primo luogo, perché la digitalizzazione deve avere come obiettivo l’integrazione e l’interoperabilità, superando la rigidità dell’organizzazione a ‘silos’. In secondo luogo, perché si tratta di imporre una ristrutturazione delle procedure e dei processi di lavoro basati sulla carta (con le relative rendite di potere), per ottenere miglioramenti in termini di efficienza e qualità del servizio all’utente, sulla base delle potenzialità delle nuove tecnologie.

Dall’altro lato, anche la pubblica amministrazione italiana, a partire dagli anni ’90 del secolo scorso, ha prestato attenzione alle riforme gestionali sviluppate da vari Paesi sull’onda delle pratiche del settore privato e delle teorie economiche, divulgate attraverso il New Public Management. Oltre all’attenzione sulla performance e all’introduzione di quasi mercati, e quindi a fattori positivi per la modernizzazione del nostro settore pubblico, sul lato delle trasformazioni digitali l’adozione di queste dottrine ha portato, in molti casi, allo svuotamento delle competenze informatiche interne sostituite dall’acquisizione di servizi appaltati all’esterno; un’azione comprensibile in funzione della comparazione dei costi, ma che ha condotto sia alla iper-articolazione della macchina pubblica e dei relativi ‘silos’, sia alla incapacità di governare un fenomeno che non consiste solo nella introduzione di infrastrutture e macchine, ma che implica una conoscenza analitica dei contesti e degli utilizzatori, così come degli obiettivi delle politiche e delle esigenze degli utenti.

Per superare queste debolezze i manager pubblici hanno l’esigenza di perseguire nuove strade concepite per cogliere le sfide della rivoluzione digitale.

Le riflessioni sulla nuova governance digitale puntano l’attenzione su almeno due direttrici chiave:

  • Internalizzare competenze
  • Agilità organizzativa, Co-design e stile di leadership ‘servente’

La prima direttrice l’importanza di reclutare competenze esperte nei processi di digitalizzazione, dopo oltre un decennio di depauperamento del personale pubblico. Per dialogare con i fornitori di tecnologia e di soluzioni digitale e per instaurare forme di partnership è necessario che le amministrazioni si dotino di expertise anche sofisticate. L’utilizzo nelle politiche pubbliche di risorse quali i big data, machine learning e piattaforme di intelligenza artificiale implica la disponibilità di competenze in grado di seguire i trend di innovazione come parte degli ecosistemi formati da accademia, sviluppatori, consulenti, piccole start-up, ecc.

Figura 1, Approccio tradizionale alla digitalizzazione

Diversamente, l’amministrazione pubblica ha oggi necessità di operare in un ambiente caratterizzato da turbolenze causate da fenomeni esterni (pandemie, conflitti geopolitici, continue innovazioni tecnologiche) che richiedono rapidità e personalizzazione delle soluzioni, operando in condizioni complesse e incertezza. Per questo, l’approccio di organizzazione agile sottolinea i seguenti fattori (Mergel et al. 2020; Project Management Institute 2017):

  • focus sul co-design, per realizzare prodotti e servizi in grado di rispondere ai bisogni degli utilizzatori dei servizi, esterni e interni all’organizzazione (utilizzatori, cittadini, stakeholders);
  • adattività delle strutture, integrazione dei processi per superare l’organizzazione a ‘silos’;
  • enfasi sull’utilizzo responsabile della discrezionalità ad ogni livello, per superare la rigidità delle procedure burocratiche e degli assetti gerarchici;
  • rafforzamento dei processi di apprendimento, per superare errori e fallimenti;
  • leadership basata su un approccio consensuale alle decisioni (leadership servente).
Da Backman & Berry, M. 2007; e Mortati et al. 2023

Il secondo fattore rilevante da evidenziare riguarda lo stile di leadership nelle organizzazioni che adottano l’approccio agile. Il Project Management Institute (2017) sottolinea come questo approccio necessiti di una leadership ‘servente’ (servant leadership) per guidare teams e strutture, sulla base dei seguenti criteri:

  • promuovere la consapevolezza di sé
  • ascolto
  • supportare i membri del team e dell’organizzazione
  • aiutare la crescita delle risorse umane
  • adottare un approccio di coaching (al posto del controllo)
  • promuovere la sicurezza, il rispetto, la fiducia
  • innescare e promuovere le intelligenze e le energie delle persone e degli utilizzatori.

Uno stile di leadership che ben si adatta anche ai processi di governance che caratterizzano la maggior parte dei processi di digitalizzazione del settore pubblico, che sono interpretabili più con un modello definibile di ‘orchestrazione’ (Abbott et al. 2015), rispetto ad approcci ‘comando e controllo’ oppure ‘principale-agente’; infatti, la molteplicità dei soggetti spesso coinvolti (istituzionali nazionali, regionali, locali; fornitori-partner privati, cittadini e imprese in qualità di utenti/utilizzatori), dotati di una certa autonomia pur nella interdipendenza dei processi, richiede capacità di gestione delle relazioni, di costruzione di fiducia per sostenere nel tempo la partnership, di promozione delle innovazioni, per assumere e adattare le continue trasformazioni tecnologiche.

ndr. Giancarlo Vecchi affronterà il tema della Digitalizzazione e del change management nel settore pubblico in un Academy di FORUM PA 2024, per il quale è già possibile iscriversi.


Bibliografia

Abbott Kenneth W., Philippe Genshel, Duncan Snidal and Bernahrd Zangl. 2015. “Two Logics of Indirect Governance: Delegation and Orchestration.” British Journal of Political Science 46: 719-729.

Backman, S., Berry, M. (2007). “Innovation as a learning process: embedding design thinking.” California Management Review, 50(1): 25-56.

Mergel I., S. Ganapati and A.W. Whitford. (2020). “Agile: A New Way of Governing.” Public Administration Review, 81(1): 161-165.

Mortati M., I. Mariani and F. Rizzo. (2023). “How design thinking can support the establishment of an EU GovTech ecosystem.” In D. De Sainz Molestina, L. Galluzzo, F. Rizzo, D. Spallazzo (eds). Proceedings of IASDR 2023: Life-Changing Design. London: Design Research Society, pp. 1-29.

Project Management Institute. 2017. Agile Practice Guide. Newtown Square, PA: Project Management Institute.

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