Concorsi pubblici e change management: il caso ENEA per una PA più attrattiva

Digitalizzare i processi è solo uno degli aspetti di rinnovamento della PA. Ripensare in profondità il modo in cui si selezionano le persone ha un peso altrettanto importante, che ha riflessi positivi sull’attrattività del settore pubblico. I due ambiti d’intervento, la digitalizzazione e la ricerca e selezione del personale sono strettamente collegati a livello legislativo. Il cambiamento dei concorsi, imposto dal “Modello delle Competenze della PA” (Dipartimento della Funzione Pubblica / SNA), infatti, ha obbligato le amministrazioni a introdurre prove scritte digitali.

Da allora, l’iter di riforma non si è fermato: è confermato e rafforzato dal DDL Merito (ora Legge 119/2026), che ridefinisce i criteri di valutazione e carriera nella dirigenza pubblica, confermando una traiettoria che punta a valorizzare le competenze e il potenziale accanto alla preparazione tecnica. Una riforma della dirigenza necessaria anche alla luce del massiccio piano di ingressi in corso: i dati del Dipartimento della Funzione Pubblica e della Ragioneria Generale dello Stato parlano di una PA che sta vivendo una stagione di profondo ricambio generazionale. Come evidenziato nella giornata di apertura di FORUM PA 2026, dall’avvio del portale del reclutamento inPA (luglio 2022) a oggi sono oltre 730mila le posizioni bandite dalle PA italiane, con più di 63mila pubblicazioni tra bandi di concorso, avvisi di selezione e procedure di mobilità.

L’esempio perfetto di un ente ad alta specializzazione che ha dovuto implementare questo processo normativo e intercettare questa ondata di rinnovamento è ENEA, per il quale abbiamo intervistato Davide Ansanelli, Direttore della Direzione Personale.

Un ente alle prese con il cambiamento normativo

Il punto di partenza, racconta il Direttore Ansanelli, è stato proprio il cambiamento normativo che ha imposto alle amministrazioni l’introduzione obbligatoria di una prova scritta, per di più in modalità digitale.
Per ENEA, abituata a concorsi basati su titoli e colloquio, si è trattato di una novità significativa, perché l’ente non disponeva di una piattaforma proprietaria, né di un team in grado di svilupparla in house. Da qui la scelta di affidare la gestione tecnica delle prove a un partner esterno, individuato in Gi Group, grazie alla sua offerta customizzabile/modulabile in base alle esigenze delle aziende.

La collaborazione tra le due realtà – ENEA e Gi Group – ha riguardato l’organizzazione delle prove scritte digitali di tre concorsi pubblici e la valutazione psico-attitudinale dei candidati in sede di prova orale per due delle tre procedure. Un intervento mirato, che si è andato ad inserire in un percorso di trasformazione ben più ampio, che l’ente ha condotto in autonomia e che merita di essere raccontato con la voce di chi lo ha vissuto dall’interno.

Il supporto si è concentrato inizialmente sulla gestione delle prove scritte digitali, distinguendo due impostazioni diverse a seconda dei profili: quesiti a risposta aperta per ricercatori e tecnologi, che hanno richiesto un successivo intervento di correzione da parte delle commissioni; quesiti a risposta chiusa per i profili tecnici e diplomati, con correzione automatica e restituzione immediata dei risultati al termine delle giornate di prova.

Velocità e inclusione

I numeri non erano altissimi in assoluto, ma certamente rilevanti per un ente come ENEA: circa 1.400 candidati per i ricercatori, 1.700 per i collaboratori tecnici, quasi 400 per i tecnologi. Una prova scritta tradizionale, ricorda Ansanelli, avrebbe dilatato di molto l’iter selettivo. Infatti, storicamente occorrevano circa tre mesi solo per la correzione degli elaborati, prima dell’inizio delle prove orali. L’obiettivo che l’ente si era posto, invece, era di chiudere ogni procedura entro un anno dall’emissione del bando. E il traguardo è stato raggiunto in tutti e tre i casi, con le prove scritte svolte a luglio 2025 e gli orali conclusi tra novembre e dicembre.

Il supporto tecnologico non si è tradotto solo nel rispetto delle tempistiche. Ansanelli sottolinea la flessibilità dimostrata nella gestione di esigenze estemporanee emerse durante lo svolgimento delle prove, dalla presenza di candidati con difficoltà motorie non dichiarate in anticipo, fino a soluzioni pensate per madri con figli minori, con spazi dedicati per l’allattamento. Un’attenzione che, unita alla scelta di utilizzare spazi propri dell’ente per contenere i costi, ha garantito condizioni di parità a tutti i candidati, anche in un mese caldo come luglio.

Dalla verifica del sapere alla misurazione del potenziale

Il secondo ambito su cui ENEA ha chiesto il supporto di Gi Group riguarda la misurazione delle soft skill, introdotta come adempimento normativo, ma trasformata, nelle intenzioni dell’ente, in un’opportunit. Non è la prima volta che ENEA si confronta con questo tema: quasi trent’anni fa l’ente utilizzava giprove di gruppo e interviste individuali con psicologi, un approccio che Ansanelli definisce “visionario” per l’epoca, poi interrotto per l’avvicendarsi delle persone che lo avevano promosso. Un filo rosso che oggi ENEA decide di riannodare, guardando al futuro.

Non disponendo di competenze interne sufficienti per coprire in parallelo tre procedure concorsuali, ENEA ha chiesto il supporto di quattro professionisti/e messi a disposizione da Gi Group, alternatesi nelle diverse fasi. Le metodologie adottate hanno privilegiato l’osservazione del colloquio da parte di un esperto valutatore e domande di tipo esperienziale, poste al termine della prova tradizionale per non generare imbarazzo nei candidati. Le psicologhe hanno utilizzato una tecnica di stampo maieutico che ha consentito di far emergere comportamenti, reazioni e modalitdi problem solving in contesti concreti.

Non si tratta di “testare” la persona in astratto, bensì di osservare come ragiona, come si orienta e come interpreta una situazione professionale. Ansanelli sottolinea però anche una criticità: il peso di questa valutazione è ancora marginale nel giudizio complessivo. Una resistenza che riflette una cultura organizzativa ancora orientata a considerare le competenze scientifiche come unico fattore abilitante. Questo orientamento, secondo Ansanelli, non corrisponde alle reali esigenze organizzative nella stessa storia di ENEA, che in passato aveva investito nella formazione trasversale di personale scientifico e amministrativo insieme.

L’onboarding come leva intergenerazionale

Il percorso di innovazione di ENEA non si è fermato alla selezione. Ansanelli descrive un sistema di onboarding costruito attorno a corsi sull’intelligenza emotiva, sviluppati in collaborazione con il Comitato Unico di Garanzia e rivolti sia ai responsabili di struttura sia ai neoassunti, con l’obiettivo di favorire la contaminazione tra funzioni amministrative e tecnico-scientifiche, che tendono altrimenti a lavorare “a silos”.

A questo si affianca un modello di mentorship affidato a colleghi senior scelti per motivazione ed engagement, con l’obiettivo di trasmettere ai nuovi assunti non solo competenze tecniche, ma anche il senso di una storia organizzativa che affonda le radici in oltre quarant’anni di attività. È qui che la partnership pubblico-privato può generare il massimo impatto, se si passa dalla gestione dell’urgenza alla costruzione di un modello di lungo periodo.

Uno sguardo al futuro

Sul possibile prosieguo della collaborazione, Ansanelli è chiaro: finora l’intervento di Gi Group è stato “chirurgico”, in risposta ad un’esigenza specifica. Ma l’offerta di Gi Group Holding, che spazia dalla formulazione dei bandi come strumenti di attrazione fino all’age management e alla gestione dell’intero ciclo di vita del lavoratore, viene guardata con interesse, anche alla luce della difficoltà di progettare percorsi sistemici con le sole competenze interne. L’obiettivo futuro è una vera e propria riprogettazione del bando di concorso, trasformandolo da mero atto burocratico a leva di employer branding, capace di raccontare ai candidati cosa la PA offra in termini economici, valoriali e motivazionali.

L’esperienza di ENEA racconta che quando una PA non si limita a subire un obbligo normativo, ma lo interpreta come leva di cambiamento, la trasformazione può partire da un’esigenza concreta –a cui un partner tecnologico competente può dare risposta – e produrre effetti immediati su tempi, qualità ed esperienza dei candidati, tracciando la strada per quella visione delineata nel recente studio di Gi Group Holding: “Evoluzione del capitale umano nella PA tra modernità, buone pratiche e innovazione”.