“Intelligenza Agile”: un nuovo paradigma di organizzazione del lavoro che sappia essere smart, intelligente e profondamente umano

Questo articolo è tratto dal capitolo “Persone e PA: nuove sfide e opportunità” dell’Annual Report 2025 di FPA (la pubblicazione, chiusa nel dicembre scorso e presentata il 21 gennaio 2026, è disponibile online gratuitamente, previa registrazione)

La Pubblica Amministrazione sta affrontando ormai da qualche anno una fase di trasformazione che dovrà inevitabilmente portare a una profonda riflessione organizzativa e culturale, soprattutto in ambito di gestione del capitale umano, per aumentare l’attrattività e la permanenza del personale, che sono tra le principali sfide che le Pubbliche Amministrazioni si trovano e si troveranno ad affrontare e sarà cruciale per il buon funzionamento delle amministrazioni stesse.

Per aumentare l’attrattività, la PA deve adottare strategie di employer branding adeguate al mutato contesto, offrendo welfare, smart working e reali possibilità di crescita. È necessario proporre non solo stabilità, ma anche senso, prospettiva e coinvolgimento nel cambiamento sociale, offrendo strumenti flessibili per conciliare vita e lavoro. Possiamo ricondurre tali strumenti a tre categorie: persone e competenze; dimensione organizzativa e nuovi modelli di lavoro; digitalizzazione, smart working e intelligenza artificiale.

Persone e competenze

Le amministrazioni devono investire su competenze digitali, trasversali e relazionali, fondamentali per affrontare la digitalizzazione avanzata e l’intelligenza artificiale. Servono figure tecniche (data scientist, esperti IA e cybersecurity), competenze di gestione del cambiamento (change management, service design) e una solida conoscenza etica e normativa (privacy, trasparenza, GDPR, etica by design). Oltre alle competenze tecniche, sono cruciali le soft skills: capacità di collaborare, problem solving, lavoro in team, ascolto e adattabilità.

Non è più sufficiente il bagaglio di conoscenze tecniche che il ciclo di studi (anche quello più elevato) insegna, ma si dovrà contare anche sulle abilità nel saper fare, nell’affrontare e risolvere problemi, nel produrre e utilizzare efficacemente informazioni, nonché su soft skills, come ad esempio capacità di collaborare, relazionarsi, intraprendere, decidere, lavorare in team e ascoltare gli altri.

Attrarre e motivare i dipendenti richiede integrare le aspirazioni personali con gli obiettivi dell’organizzazione, promuovendo l’apprendimento continuo e la valorizzazione del merito. I programmi formativi devono andare oltre la logica dell’adempimento, favorendo contesti di lavoro innovativi e gratificanti, con relazioni positive e leadership che stimolino la libertà di espressione e il benessere.

Per fare questo le Pubbliche Amministrazioni dovranno passare da un approccio tradizionale a un nuovo paradigma basato sull’apprendimento continuo, abilitando competenze tecniche e soft skills, per una maggiore sinergia tra tecnologia e capacità umane, anche al fine di favorire un dialogo più esteso con i partner tecnologici e con il personale delle Pubbliche Amministrazioni. Dobbiamo offrire ambienti di lavoro innovativi, stimolanti e dinamici per i giovani che desiderano mettersi in gioco al servizio del Paese diventando i nuovi civil servant.

Dimensione organizzativa e nuovi modelli di lavoro

Le Amministrazioni Pubbliche operano oggi in un ambiente in cui stabilità e prevedibilità sono eccezioni. La crisi pandemica ha mostrato con evidenza i limiti di modelli organizzativi troppo rigidi, incapaci di mobilitare rapidamente risorse e competenze e ha reso evidente che la tradizionale architettura a silos, con catene di comando lunghe e processi sequenziali, produce lentezza, duplicazioni e una scarsa capacità di adattamento. In un tempo in cui i cittadini si aspettano risposte rapide e personalizzate, la PA deve assumere il ruolo di attore proattivo, capace di guidare il cambiamento invece che subirlo.

Il modello gerarchico tradizionale, pur garantendo chiarezza nei ruoli e responsabilità definite, è nato in un’epoca in cui la priorità era l’uniformità e il controllo. Oggi questi princìpi non sono più sufficienti. Le amministrazioni che hanno avviato percorsi di rinnovamento stanno sperimentando modelli ibridi: meno centrati sulla catena di comando e più orientati alla costruzione di reti di collaborazione interne ed esterne.

Il passaggio non significa eliminare la gerarchia, ma integrarla con strumenti che facilitano cooperazione, circolazione delle informazioni e capacità di risposta rapida. Team multidisciplinari, lavoro per progetti e processi decisionali inclusivi rappresentano nuove modalità operative che si stanno affermando in diversi contesti. E questo coincide anche con i bisogni dei giovani di lavorare in ambienti di lavoro che stimolano la partecipazione.

Uno degli elementi più innovativi è l’introduzione di strutture organizzative basate su progetti. Invece di affidarsi esclusivamente a uffici per materia, alcune amministrazioni creano task force temporanee che riuniscono competenze diverse per affrontare obiettivi specifici, come la digitalizzazione dei servizi, la realizzazione di un piano di sostenibilità urbana o la gestione di emergenze territoriali. Questi team hanno mandato chiaro, risorse definite e cicli di lavoro scanditi da fasi intermedie di valutazione. In molti casi adottano metodologie ispirate all’agile management, che prevedono feedback rapidi, sperimentazione progressiva e capacità di correggere la rotta. Il vantaggio è duplice: da un lato aumenta l’efficienza, dall’altro cresce la motivazione dei dipendenti, che si sentono parte attiva del cambiamento.

La valorizzazione delle competenze non passa solo per la formazione, ma anche per i sistemi di valutazione della performance, che oggi sono basati ancora solo su sistemi incentivanti monetari. Bisogna adottare un sistema complessivo di valorizzazione e premiazione della performance che faccia leva non solo sull’individuo bensì sul gruppo, e che accompagni la ricompensa monetaria con altri riconoscimenti tangibili (premi, targhe, gift card…) o anche intangibili, come flessibilità dell’orario di lavoro, encomi che possono gratificare il singolo stimolandolo a un miglioramento continuo.

Digitalizzazione, smart working e IA

La terza dimensione fa riferimento alla digitalizzazione dei servizi, al lavoro agile e alla completa integrazione dei sistemi di intelligenza artificiale nel lavoro pubblico e nelle Pubbliche Amministrazioni. A che punto siamo? Dove si annidano le resistenze?

Dopo la crisi pandemica del 2020 i termini “smart working” e “intelligenza artificiale” sono diventati di uso comune e insieme costituiscono quella che può essere considerata la quinta rivoluzione industriale, che coinvolge il rapporto uomo-macchina e, necessariamente, anche i modelli organizzativi. Lo smart working è passato da misura emergenziale a modello strutturale, mentre l’IA si evolve da strumento operativo a partner strategico nei processi decisionali. Entrambi richiedono una revisione delle regole e delle pratiche organizzative: occorre adottare un modello di lavoro ibrido, flessibile e supportato dalla tecnologia, in cui i risultati contino più della presenza fisica.

La nuova organizzazione si fonda su quattro pilastri: cultura orientata agli obiettivi, flessibilità di tempi e luoghi di lavoro, dotazione tecnologica e revisione degli spazi fisici. L’approccio delle tre B “Bricks, Bytes, Behaviour”, proposto da Clapperton e Vanhoutte, suggerisce di riorganizzare spazi (bricks), dotarsi di strumenti tecnologici adeguati (bytes) e promuovere comportamenti orientati alla fiducia e ai risultati (behaviour).

L’adozione dell’IA nella PA richiede investimenti nelle fondamenta digitali (dati di qualità, sistemi interoperabili), promozione di una cultura dell’innovazione responsabile, formazione adeguata e confronto con le best practice europee. L’IA deve essere messa al servizio del cittadino, valutando non solo l’efficienza operativa ma anche l’impatto sociale, ambientale e normativo, garantendo sempre trasparenza ed equità.

Nuove sfide e opportunità

L’integrazione tra smart working e IA apre nuove possibilità ma anche interrogativi: gli algoritmi ottimizzano processi e supportano il lavoro remoto, ma portano rischi di controllo digitale e disparità di accesso alle tecnologie. Servono politiche per colmare il digital divide, soprattutto tra aree urbane e rurali, e per favorire l’accesso universale a servizi digitali.

La diffusione del lavoro agile e dell’IA sta trasformando anche l’organizzazione delle città, favorendo la rigenerazione urbana e la sostenibilità ambientale. Si richiede però una visione strategica che bilanci produttività, benessere e sostenibilità sociale, ripensando modalità organizzative, leadership e spazi di lavoro.

Un nuovo paradigma: l’Intelligenza Agile

Un paradigma interessante, che sintetizza le componenti fin qui analizzate, è quello coniato dallo psicologo del lavoro Carlo Duò: l’Intelligenza Agile, un modello che pone la persona al centro di ecosistemi digitali sempre più interconnessi, in cui lo smart working potenziato dall’IA diventa un’esperienza immersiva e accessibile, capace di abbattere barriere fisiche, linguistiche e cognitive. Questo nuovo paradigma impone, come afferma Duò, un cambio di mindset. Non basta più essere produttivi; occorre diventare capaci di trasformarsi, favorendo il passaggio dalla performance alla transformance, ovvero alla capacità di adattamento continuo e in cui le competenze chiave non sono solo digitali ma fanno riferimento anche al data literacy, alla comunicazione empatica, al pensiero critico, alla collaborazione virtuale e alla leadership trasformativa (come il corso “EsserePA” recentemente avviato dal Ministro Zangrillo vuole diffondere), all’adattabilità tecnologica, intesa come apertura al cambiamento.

L’integrazione tra IA e smart working rappresenta un percorso continuo, che richiede formazione, riflessione e una visione organizzativa orientata alla sostenibilità e alla centralità della persona.

Solo così le Pubbliche Amministrazioni possono cambiare pelle e attrarre le nuove generazioni e creare i nuovi civil servant. Non occorre creare nuove regole ma applicare quelle esistenti con flessibilità e creare nuovi strumenti di valorizzazione che inducono a rimanere all’interno delle amministrazioni ed essere protagonisti di questo cambiamento.