Innovare per creare valore: il percorso dell’Azienda Ospedaliera San Giovanni Addolorata di Roma

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Come si realizza un processo di innovazione che risponda davvero all’esigenza di disegnare un’assistenza sanitaria a misura di cittadino/paziente? Cambiamento culturale, formazione del personale, creazione di una squadra multidisciplinare che promuova la transizione al digitale: questi alcuni dei nodi raccontati in questa intervista da Massimo Annichiarico e Cristiano Camponi, rispettivamente Direttore Generale e Direttore Amministrativo dell’Azienda Ospedaliera San Giovanni Addolorata di Roma

24 Luglio 2020

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Michela Stentella

Content Manager FPA

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Innovazione significa cambiamento? Di solito sì, ma non sempre cambiamento significa innovazione. È questa la premessa da cui parte Massimo Annichiarico, Direttore Generale dell’Azienda Ospedaliera San Giovanni Addolorata di Roma, nel raccontare il percorso di trasformazione digitale che sta portando avanti all’interno di quello che è (e riprendiamo qui la definizione pubblicata sulla pagina web istituzionale) “un Ospedale storico fondato nel 1338, posto nel Centro della Capitale. Oggi costituisce una moderna Azienda Ospedaliera dotata di DEA di II Livello. Centro di riferimento per la Cardiologia, il Trattamento dello Stroke, la Terapia Intensiva Perinatale, la Banca Regionale degli Occhi. Operano al suo interno diverse Unità Operative multidisciplinari con caratteristiche di Alta Specializzazione di moderna Azienda Sanitaria”.

Innovazione come creazione di valore

“Si può cambiare senza innovare, o addirittura peggiorando la situazione di partenza – sottolinea Annichiarico –. Innovare significa, invece, ricombinare diversi fattori di governo dell’organizzazione, dagli aspetti di carattere economico a quello tecnologico e organizzativo, in modo da generare maggior valore rispetto a quello che si aveva prima dell’inizio del processo di innovazione”. Ma il valore come si misura? “Uno dei sistemi più semplici – risponde Annichiarico – è il rapporto tra qualità e costi, ma la qualità in sanità è una misura altamente multidimensionale, può avere varie definizioni. Per essere in grado di misurare il valore dovremmo, quindi, per prima cosa essere in grado di definire che cos’è la qualità in sanità. Faccio un esempio, se introduco una nuova tecnologia posso migliorare una performance tecnica, ma questo si traduce in un miglioramento della qualità complessiva solo se porta a un miglior risultato di salute (per esempio riduce la durata della degenza, le complicanze, etc)” o ad un miglioramento nell’esperienza dei cittadini.

Insomma, non sempre la tecnologia migliora il risultato finale. “In sanità il valore va inserito in una visione human oriented – si inserisce Cristiano Camponi, Direttore Amministrativo dell’Azienda Ospedaliera San Giovanni Addolorata –. Nel nostro campo, non solo la qualità ha sfumature particolari, ma anche il costo che non è solo il costo per l’Azienda, ma anche un costo sociale, legato alla mancata erogazione di un’assistenza sanitaria disegnata attorno al cittadino/paziente/assistito. Se l’innovazione tecnica viene svincolata da questo obiettivo rimane fine a se stessa, non coincide con la nostra mission”.

Innovazione tecnica e innovazione culturale

Ma come si mette in campo un processo di innovazione tecnica che risponda davvero a questa mission? “Ancora prima che scoppiasse l’emergenza Covid-19 – racconta Camponi – avevamo orientato la nostra azienda su temi di digitalizzazione che ben coincidono con quelli dell’umanizzazione. La digitalizzazione consente, infatti, di mantenere un contatto stretto con l’assistito (pensiamo a tutto ciò che ha a che fare con l’assistenza a distanza, la telemedicina, il telenursing) e di ridurre il perimetro del contatto diretto col paziente solo ai casi necessari, rendendo un beneficio all’utente soprattutto nelle grandi città, dove gli spostamenti sono più complicati. Prima del Covid avevamo quindi cominciato a formare il personale attorno a una serie di pillar, tra i quali c’era sicuramente l’accoglienza front-back office alla luce della digitalizzazione di alcuni processi, e questo ci ha consentito una risposta immediata e positiva durante l’emergenza sanitaria”.

È fondamentale, quindi, il momento formativo, che significa prima di tutto formazione culturale, aggiunge Camponi: “L’importante è pensare in una prospettiva di innovazione, poi la tecnologia viene asservita al pensiero e non il contrario. Inserire discontinuità nell’approccio organizzativo, reinventare modalità di lavoro smart, è quello che stiamo provando a fare e che sta dando risultati. Ora non dobbiamo tornare indietro, dobbiamo passare da una fase di emergenza a una fase organizzativa. Entrano qui in campo una serie di temi: lo smart working, ma anche tutto il tema della digital health che continueremo a sviluppare”.

Le persone alla prova dell’innovazione

Le persone devono essere messe alla prova rispetto alla capacità di fare il proprio lavoro in modo differente. Questo è un punto essenziale per l’innovazione secondo Annichiarico, che sottolinea così il senso del percorso avviato sul tema delle risorse umane: “Le persone aumentano il valore delle tecnologie che gli vengono offerte, quando hanno avuto un empowerment che si concretizza nella capacità di rivedere il proprio lavoro”.

Il cambiamento non può avvenire quindi dall’oggi al domani, perché non tutti sono pronti ad accoglierlo. Un esempio? L’abitudine degli utenti a svolgere tutte le operazioni allo sportello, mentre esistono da anni tecnologie che consentono di evitare code e attese, effettuando da remoto prenotazioni e pagamenti. In questo periodo di emergenza si è reso necessario utilizzare questi strumenti, ma non tutti erano pronti. Ecco, quindi, che si conferma la centralità del cambiamento culturale. “Stiamo concependo una fase intermedia di orientamento e accoglienza, per esempio attraverso il sistema di prenotazioni e pagamento con totem – spiega Camponi – serve un periodo di guida verso l’utenza, anche per fare cose che alleggerirebbero la vita quotidiana. Dobbiamo diventare noi educatori della società. Il Covid ci ha imposto di cambiare ed essere convinti insegnanti di un modo diverso di vivere”.

Il ruolo del Responsabile per la Transizione Digitale

In questo percorso si inserisce la nomina del Responsabile per la Transizione Digitale (RTD), come sottolinea Annichiarico, precisando: “Noi abbiamo inteso l’opportunità della nomina del RTD come un’occasione per far lavorare le persone insieme, per mescolare saperi e conoscenze. Affinché la transizione digitale rappresenti l’opportunità per un cambiamento davvero significativo nel mondo della sanità è necessario prima di tutto essere consapevoli che le aziende sanitarie sono sistemi estremamente complessi. Non c’è un taumaturgo che possa pensare da solo di evangelizzare al cambiamento l’intera organizzazione. Altrimenti rischiamo di creare l’ennesima sovrastruttura di carattere organizzativo, l’ennesimo gruppo di esperti che dice come si devono fare cose, che poi gli altri non fanno perché non ne riconoscono il valore”.

Come individuare dunque la figura adatta a guidare questo percorso? “Il RTD, per la cui nomina è al momento aperta un’apposita procedura, non deve avere solo una visione tecnica, ma deve orientare l’utenza verso la tecnologia – conclude Camponi – ecco perché non coinciderà necessariamente con il responsabile ICT. Abbiamo individuato inoltre, con un reclutamento ad hoc, figure di diversa provenienza e abbiamo creato una squadra che lavorerà insieme al RTD: c’è il Data Protection Officer, il dirigente ICT, il dirigente del Provveditorato, coordinatori infermieristici multitasking, medici e figure della professione sanitaria esperte in telemedicina, e così via. Insomma, persone che hanno dimostrato di essere particolarmente versate al cambiamento e che avranno una posizione strategica nel momento in cui andremo ad effettuare azioni di transizione al digitale”.


Il percorso di innovazione introdotto dall’Azienda Ospedaliera San Giovanni Addolarata di Roma è supportato da FPA attraverso un’azione integrata di accompagnamento finalizzata a potenziare conoscenze e competenze in materia di innovazione. Tale azione si articola in un percorso di formazione attraverso momenti in presenza (Campus e Laboratori) e corsi di formazione on line sulla piattaforma FPA Digital School riservati alla squadra che lavorerà insieme al RTD. Otto corsi on line per un totale di 93 oggetti formativi e 97 ore di formazione.
Al centro della formazione i temi dell’Open Innovation, Smart Working, Agile Project Management, Open Data, Human Centred Design, Customer Experience, Cybersecurity, GDPR. Accanto alla formazione un percorso di assessment sarà inoltre finalizzato a verificare il livello di maturità dell’ente rispetto alle iniziative di innovazione digitale per definire una roadmap di interventi di breve, medio e lungo periodo.
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