Programmazione, controllo e sistemi valutativi nelle ASL. L’ASL 3 Umbria a FORUM PA 2010

Presso la ASL n. 3 di Foligno – Regione Umbria ha preso il via un nuovo processo di Programmazione e Controllo che ha lo scopo principale di tracciare le linee strategiche aziendali e le priorità di intervento, ponendo attenzione alle direttive di programmazione e controllo regionale. Ce lo ha presentato Roberto Americioni, Direttore Dipartimento Amministrazione Risorse, ASL n.3 Umbria, dandoci appuntamento il 18 maggio a FORUM PA 2010 per capire e confrontarci su “Come si fa” a mettere a punto un processo di programmazione e controllo che ha avuto la certificazione ISO, con nota di eccellenza.

 “Il punto centrale del nuovo processo, fortemente voluto dal Direttore Generale, Gigliola Rosignoli – introduce Americioni – è nella definizione e applicazione di una nuova metodologia del processo di budgeting, con attenzione alle politiche per il miglioramento della qualità assistenziale nel suo complesso. Tale metodologia, a sostegno del governo clinico, ha lo scopo di tradurre la vision dell’azienda in una serie completa di misure di performance, di collegare gli obiettivi operativi a breve termine con gli obiettivi a lungo termine e di confrontare misure finanziarie ed indicatori di performance. Tutto il processo si avvale di un sistema di monitoraggio degli obiettivi di budget e degli indicatori di processo e di esito delle prestazioni per migliorarne continuamente l’appropriatezza e l’efficacia, attivando contestualmente sistemi di controllo e reporting”.

Questioni di metodo
Ad introdurre il metodo adottato, di cui si parlerà nel dettaglio il 18 maggio, è ancora Americioni.
”Il processo si sviluppa per fasi e parte dalla programmazione strategica per concludersi nella fase valutativa che contribuisce alla successiva programmazione.  Il processo si avvia allorquando la Direzione Aziendale svolge l’insieme delle attività finalizzate all’individuazione ed alla distribuzione degli obiettivi aziendali in una prospettiva di medio-lungo termine (programmazione strategica) sulla base della pianificazione regionale. Il Direttore Generale, coadiuvato dal Direttore Amministrativo e dal Direttore Sanitario, sulla base delle indicazioni della programmazione regionale e locale, e sulla base dei vincoli, delle regole e delle disponibilità fissate per la stesura del bilancio preventivo, supportato dal Collegio di Direzione, definisce gli obiettivi generali dell’Azienda per l’anno di riferimento successivo a quello in corso (pianificazione).
Ne consegue la stesura di un documento di programmazione contenente gli obiettivi generali di Azienda e le attività consequenziali (programmazione) e la distribuzione delle attività finalizzate all’individuazione e alla distribuzione degli obiettivi aziendali in una prospettiva di breve termine (un anno) (budgeting). Sulla base della programmazione la Direzione Aziendale procede ad una prima assegnazione, ai macrolivelli organizzativi, delle risorse ritenute necessarie e propone gli obiettivi (assegnazione risorse e proposta di budget). Partendo da tali indicazioni, i macrolivelli, definiscono, in collaborazione con i responsabili dei centri di responsabilità afferenti, programmi e progetti operativi e formulano una controproposta di budget con il supporto dei servizi interessati (controproposta di budget e ripartizione risorse). La Direzione Aziendale procede ad una verifica delle controproposte finalizzata al loro accoglimento o meno per arrivare alla stesura degli obiettivi definitivi da negoziare (valutazione controproposte). Segue la fase di negoziazione di budget.
Contestualmente alla negoziazione delle macroarticolazioni aziendali si procede alla negoziazione degli obiettivi delle strutture gestionali afferenti alle macroarticolazioni stesse. La negoziazione avviene fra macroarticolazione e struttura ad essa afferente in presenza della Direzione Aziendale che controfirma (negoziazione budget con le strutture afferenti le macroarticolazioni) completando un percorso cosiddetto a cascata e a grappolo. I Direttori/Dirigenti di struttura hanno l’importante compito di condividere e partecipare a tutte le risorse umane gli obiettivi della struttura coinvolgendo tutto il personale nel processo di programmazione e controllo aziendale.
L’insieme dei budget approvati costituisce il Budget Generale d’Azienda che costituisce  input per la stesura del Bilancio Economico- Previsionale che viene inviato in Regione.
Periodicamente con andamento trimestrale si procede all’elaborazione ed all’analisi dei dati di gestione del budget e all’elaborazione e all’analisi dei dati di attività , di costo e di andamento degli obiettivi, successivamente alla trasmissione trimestrale dei report ai gestori del budget e dei report dei dati ai CdR. Vengono quindi fissati gli Incontri tra il Comitato di Budget e i Responsabili Gestori del Budget e i Responsabili delle macroarticolazioni aziendali e i responsabili dei CdR.. Tali incontri si rendono necessari per la stesura dei CE del I, del II, del III e del IV trimestre, debito informativo ministeriale e sono finalizzati al monitoraggio delle attività, dei costi e dell’andamento degli obiettivi (verifiche periodiche trimestrali e eventuale rinegoziazione). Incontri non prestabiliti vengono indetti qualora ne manifesti volontà o la Direzione Aziendale o il Responsabile del Centro di Responsabilità.
A conclusione del ciclo di budgeting si procede alla valutazione preliminare del grado di raggiungimento degli obiettivi. Tale valutazione preliminare viene inviata all’Ufficio Relazioni Sindacali e Politiche del Personale che convoca i Valutatori di I Istanza per concordare i criteri di accoglimenti delle controdeduzioni. I Valutatori di I Istanza provvedono ad inviare ai singoli responsabili le schede con la valutazione preliminare per una loro accettazione formale o viceversa addurre controdeduzioni al risultato preliminare da comunicare entro tempi stabiliti ai loro valutatori di I Istanza. A seguito della manifestazioni di controdeduzioni i Valutatori di I Istanza procedono alla valutazione nel rispetto dei criteri fissati e modificano i risultati raggiunti rinviando la scheda a i responsabili come scheda definitiva di I Istanza. I Responsabili ricevuta la scheda di I Istanza controfirmano per accettazione e la rimandano all’Ufficio Relazioni Sindacali e Politiche del Personale che provvede alla trasmissione al NIV, organo preposto alla Valutazione di II Istanza. (verifica finale del raggiungimento degli obiettivi di budget)”.

Primi risultati e prospettive
“L’esperienza descritta – conclude Americioni –  ha permesso all’azienda di costruire un metodo efficace per garantire la gestione di un’organizzazione complessa come quella sanitaria, inoltre consente di misurare il livello di adesione alle strategie aziendali, regionali e ministeriali predefinite individuando le aree di maggiore criticità verso cui intervenire.
Lo scopo è stato quello di poter valutare tutta la performance aziendale derivante dalle performance delle singole strutture e dalle performance aggregate per macrolivelli organizzativi. La valutazione delle performance dei macrolivelli e delle strutture, la possibilità di confrontabilità e condivisione, l’integrazione e la cooperazione permettono di sostenere oltre che la logica gerarchico-funzionale dell’azienda, la logica per processi di cui quello di programmazione e controllo rappresenta il processo principale da cui partono e in cui si inseriscono e si intersecano tanto i processi principali clinico-sanitari che quelli di supporto amministrativi-tecnici.
Il percorso cosiddetto a cascata (dalla Direzione ai Macrolivelli) e a grappolo (dai macrolivelli alle strutture) e l’importante compito, affidato ai Direttori/Dirigenti di struttura, di condividere e partecipare a tutte le risorse umane gli obiettivi della struttura hanno permesso di coinvolgere tutto il personale nel processo di programmazione e controllo aziendale costruendo un canale comunicativo e un feed-back di relazioni verticali e trasversali che si sta consolidando nel tempo. L’obiettivo aziendale è quello di diffondere i contenuti della mission, della vision e delle strategie aziendali a tutti i livelli e contemporaneamente di creare la consapevolezza del ruolo e dell’appartenenza delle risorse umane al sistema di cui sono parte integrante e sostanziale e di ricevere da loro tutti i messaggi e gli input necessari a migliorare non solo l’efficienza della struttura ma l’efficacia delle prestazioni rese.
Tale processo ha ottenuto la certificazione ISO con la seguente valutazione “…eccellente è lo strumento di individuazione della mappa dei processi e diagrammi di flusso.. il percorso di individuazione e controllo degli obiettivi di budget..”
Un ulteriore sviluppo è  stato il completamento del processo di programmazione e controllo, per cui partendo dagli obiettivi di struttura,  i Direttori/Dirigenti devono assegnare gli obiettivi specifici alle risorse umane che verranno coinvolte sia nella determinazione di obiettivi gestionali della struttura, che di quelli propri a sostegno della gestione e della funzionalità dei percorsi e dei processi. Il sistema valutativo aziendale, la cui parte gestionale è stata certificata, troverà completamento con l’evoluzione dell’attuale sistema di valutazione delle performance individuali anche al fine di completare il meccanismo di conferma/attribuzione degli incarichi professionali e oggettivare il sistema premiante”.