Ricette di integrazione nell’Azienda ospedaliero-universitaria. Stefano Cencetti

 Cosa succede al modello di organizzazione dipartimentale quando viene calato nell’Azienda ospedaliero-universitaria? Le questioni si complicano, ma le opportunità si moltiplicano. Stefano Cencetti, dg AOU Modena, dopo aver presentato dati e proposte provenienti dal Tavolo di benchmarking costituito da 18 AA.OO.UU, espone la sua prospettiva, certo di una cosa: "il dipartimento può essere la sede dove realmente si esercita il governo clinico come gestione dei processi assistenziali, puntando a costruire dal basso gli strumenti da utilizzare”. Vediamo cosa significa per una AOU.

Il Dipartimento  è davvero un modello organizzativo appropriato per la realtà italiana, in cui non esiste un modello aziendale unico?
Indubbiamente l’organizzazione dipartimentale può rappresentare un modello appropriato per un sistema sanitario orientato a garantire efficienza ed efficacia alla propria attività. Il Dipartimento può infatti essere la sede dove realmente si esercita il governo clinico come gestione dei processi assistenziali, puntando a costruire dal basso, con il coinvolgimento diretto dei professionisti, gli strumenti da utilizzare: procedure, protocolli, linee guida.

Quali sarebbero le ricadute organizzative di un modello di governo clinico di questo tipo?
Molto sinteticamente, direi che un processo di questo tipo può determinare tre conseguenze virtuose. In primo luogo porterebbe ad una responsabilizzazione e ad una rimotivazione aziendale e di sistema dei professionisti e degli operatori. In secondo luogo costituirebbe un’occasione importante di integrazione professionale ed organizzativa, coniugando culture organizzative diverse tra di loro, a volte confliggenti, largamente presenti nelle nostre strutture sanitarie. In particolare mi riferisco a una cultura sostanzialmente individuale (scarsamente in grado di comprendere i cambiamenti in atto nel SSN operando in una visione fondamentalmente libero-professionale); ospedale-centrica (orientata a leggere il contesto organizzativo solo riferito all’ospedale); sistemico-relazionale (maggiormente in grado di cogliere la complessità delle interconnessioni e a riconoscere la peculiarità interprofessionale dei processi clinici utili ed efficaci). Infine porterebbe ad una responsabilizzazione consapevole nei meccanismi economico-finanziari.

Come pensa che l’organizzazione dipartimentale possa portare dei benefici di natura economico-finanziaria?
Nei dipartimenti i professionisti e gli operatori possono mettere in pratica almeno tre strategie ad ampio respiro, per riuscire a correggere la curva della spesa continuando a beneficiare dei progressi organizzativi, gestionali e tecnologici: favorire lo sviluppo di sistemi di erogazione dell’assistenza più organizzati e integrati, come i network assistenziali e vaste comunità di pratica; istituire, insieme ai decisori, misure affidabili della performance, così che gli assistiti non debbano avere timore di limitazioni dell’assistenza necessaria; focalizzare l’impegno sulle attuali aree di spesa eccessiva, ovvero uso sproporzionato degli ospedali, visite non necessarie, consulti, test diagnostici, terapie e interventi non necessari, ridondanti o non supportati da chiare evidenze scientifiche.

Tra le Proposte di intervento elaborate dal Tavolo di benchmarking compare quella di far coincidere il DAI – Dipartimento ad Attività Integrate con il DU – Dipartimento Universitario. Perché?
Se si intende concretamente perseguire nelle AA.OO.UU la strada dell’integrazione di assistenza, didattica e ricerca va fatta una programmazione unitaria delle tre funzioni. Allora per favorire simile obiettivo operativo va effettuato ogni sforzo per adeguare normativamente la costituzione ed il funzionamento dei DU, prevedendone nella facoltà di medicina la coincidenza con i DAI.

A partire dalla sua esperienza e dai dati della Ricerca presentata, quali ostacoli ritiene impediscano una sostanziale integrazione?
La nostra ricerca ha evidenziato tre livelli in cui si addensano le criticità e per ciascun livello abbiamo redatto delle proposte di possibile intervento, per la risoluzione dei principali problemi individuati:

•  livello istituzionale, con l’indicazione specifica di ruolo e funzioni del Comitato di indirizzo; con la reale partecipazione dell’ Università ai risultati di gestione della Azienda; con la definizione di nuove modalità di identificazione del corrispettivo assistenziale alle attiivtà di didattica e ricerca del personale universitario; con il superamento delle difformità economiche e delle disuguaglianze da stato giuridico del personale universitario e del personale del SSN;

• livello manageriale/organizzativo dei processi primari, con il ruolo primario di programmazione affidato al Collegio di Direzione, chiamato a definire annualmente il Piano unitario e integrato di programmazione delle attività di assistenza, didattica e ricerca, partendo appunto dalla centralità dei dipartimenti nella individuazione e nel perseguimento degli obiettivi programmatici annuali, oltre alla già richiamata coincidenza di DAI e DU;

• livello manageriale/organizzativo delle attività di supporto ai processi primari, con la opportunità/necessità di unificare e dotare di specifica mission le strutture dedicate ad attività quali attività tecniche, ingegneria clinica, tecnologie dell’informazione fisica sanitaria, prevenzione e protezione e così via. Infine con una priorità assoluta, ovvero inserire nell’organigramma aziendale in staff alla Direzione Generale due tecnostrutture: Ricerca e Innovazione e Sviluppo delle professionalità.