IA e Work engagement: che cosa tiene davvero legati al proprio lavoro i dipendenti pubblici

Negli ultimi anni la pubblica amministrazione italiana ha attraversato tre trasformazioni sovrapposte, ciascuna delle quali avrebbe meritato un decennio di assestamento.

La prima è il PNRR: miliardi destinati alla digitalizzazione dei servizi, con scadenze inflessibili e traguardi conteggiati in sistemi rilasciati, migrazioni completate, sportelli trasferiti online. La seconda è l’eredità della pandemia: il lavoro a distanza, adottato in emergenza e poi entrato nell’ordinario, ha riscritto in pochi mesi consuetudini sedimentate in decenni. La terza è l’intelligenza artificiale, sopraggiunta mentre i primi due erano ancora in corso, e con essa una domanda che nessun corso di aggiornamento è in grado di chiudere da solo: quanto vale ancora ciò che so fare?

Gli indicatori con cui si misurano questi investimenti descrivono infrastrutture, non persone. Eppure è alle persone che tocca l’ultimo miglio. Dove il coinvolgimento si ritrae, i sistemi nuovi vengono usati al minimo indispensabile, tollerati o, quando è possibile, lasciati spegnersi in silenzio. Il ritorno dell’investimento non risiede nel software e dipende da chi ogni mattina deve utilizzarlo.

Una metrica che parli di persone

Occorre allora una misura che guardi alle persone. La scelta è caduta sul work engagement: uno stato psicologico legato al lavoro, fatto di energia, di dedizione e della capacità di restare assorti in ciò che si fa. È una delle metriche più solide e confrontabili che la ricerca organizzativa abbia prodotto: si rileva con strumenti collaudati in decine di paesi e settori, consente di mettere a confronto un ufficio provinciale e una banca, ed è tra le variabili psicologiche con il legame più robusto con la performance. Dove c’è engagement si trovano produttività, disponibilità a fare un passo oltre il dovuto, meno abbandoni, meno assenze. È l’anello che collega l’investimento tecnologico al risultato organizzativo.

Nel settore pubblico si è a lungo ritenuto che questo anello fosse un altro: la vocazione al servizio, la spinta a lavorare per l’interesse collettivo. È una risorsa autentica, ma i dati suggeriscono che da sola non regge l’urto del cambiamento tecnologico. Chi crede nella missione del proprio ente, ma non si sente all’altezza degli strumenti con cui quella missione va ormai realizzata, non è al riparo.

Le due indagini

La ricerca si è articolata in due rilevazioni consecutive. La prima, nella primavera del 2025, ha coinvolto 214 dipendenti di amministrazioni pubbliche di diversa tipologia. La seconda, di respiro assai più ampio, ha raggiunto 682 dipendenti provinciali in 70 delle 88 province italiane, tra novembre 2025 e febbraio 2026.

Il punto di partenza è incoraggiante e resiste a ogni verifica: dove i dipendenti percepiscono una trasformazione digitale reale, e non soltanto annunciata, l’engagement è più alto. E non affiora alcuna differenza significativa per genere, età o anzianità di servizio. Lo stereotipo del dipendente attempato e ostile allo schermo, in questi dati, semplicemente non compare. È forse il risultato più rilevante dell’intera ricerca, e merita di essere detto per primo: le persone, nella grande maggioranza, sono pronte.

Ma il perché di quell’associazione è diverso da quello che la letteratura ha finora raccontato.

Prima evidenza: la paura non demotiva, logora

Il modello prevalente negli studi organizzativi descrive la digitalizzazione come una lama a doppio taglio: vissuta come sfida accresce l’engagement, vissuta come minaccia lo erode. Quasi tutti gli studi, tuttavia, misurano un solo esito, l’engagement appunto, e su quello leggono entrambi gli effetti, come se una sola bilancia potesse pesare due pesi diversi.

In questa ricerca gli esiti misurati sono stati due: l’engagement e lo stress da tecnologia, il technostress. Il risultato è netto. Il timore di diventare professionalmente obsoleti non mostra alcuna relazione con l’engagement, mentre è fortemente correlato al technostress.

La paura, dunque, non spegne il coinvolgimento: lo lascia acceso e intanto lavora ai fianchi. Sono due processi distinti, che rispondono a leve distinte. Per chi gestisce, la conseguenza è immediata: un’amministrazione che durante un programma digitale monitora soltanto il clima o l’engagement vedrà una forza lavoro apparentemente in salute, mentre lo stress si accumula fuori dal campo visivo, fino a presentarsi sotto altre spoglie: assenze, errori, dimissioni. Servono due strumenti di misura, non uno.

Seconda evidenza: chi guida fa la differenza

Qui le due rilevazioni si parlano, e convergono da angolature diverse.

Nella prima, tra dieci possibili spiegazioni messe alla prova, due sono emerse sopra tutte: il sostegno del proprio dirigente e l’autonomia professionale che il digitale restituisce. Con quest’ultima si intende qualcosa di molto concreto: quando le procedure ripetitive vengono assorbite dai sistemi, alla persona restano più tempo e più margine per esercitare il proprio giudizio sul caso specifico, per dedicarsi cioè alla parte del lavoro che dà senso al lavoro. Non hanno mostrato peso, invece, né l’alfabetizzazione digitale, priva di qualsiasi effetto sull’engagement, né la vocazione al servizio pubblico, risultata marginale.

Nella seconda rilevazione emerge con forza la leadership digitale del superiore diretto: un dirigente che indica una direzione, si accorge dei bisogni delle singole persone, incoraggia a tentare e dedica tempo a far crescere le competenze del proprio gruppo. Questa variabile, da sola, pesa più di tutti i fattori psicologici individuali messi insieme: quando entra nell’analisi, la capacità di spiegare le differenze di engagement tra dipendenti più che raddoppia. Il sostegno dell’organizzazione nel suo complesso aggiunge un ulteriore tassello.

E il dato su cui ogni vertice amministrativo dovrebbe soffermarsi è questo: proprio leadership digitale e sostegno organizzativo sono le due dimensioni con i punteggi medi più bassi di tutta l’indagine in termini di percezione. Le persone si dichiarano capaci, motivate, aperte alla sfida; ciò che dicono di non trovare è qualcuno che le accompagni.

Probabilmente, tra le variabili che contano, la leadership digitale è quella con il margine di miglioramento più ampio e più direttamente nelle mani dell’amministrazione. Non richiede nuove piattaforme o nuovi bandi: richiede dirigenti formati a condurre il cambiamento.

Terza evidenza: la paura è questione di capacità, non di età

Quando nell’analisi entra l’autoefficacia digitale, cioè la fiducia nella propria capacità di padroneggiare gli strumenti, le variabili demografiche perdono ogni rilevanza. La capacità percepita spiega la parte largamente maggioritaria della paura di diventare obsoleti; l’età, praticamente nulla.

La paura, quindi, non ha a che fare con gli anni che si portano: ha a che fare con quanto ci si sente capaci. È una differenza decisiva, perché l’età non si può cambiare, la competenza sì, ed è l’organizzazione, attraverso formazione e sostegno, a poterla costruire.

Può sembrare in contraddizione con quanto detto sopra sull’alfabetizzazione digitale, ma non lo è: sono i due binari distinti della prima evidenza. Le competenze non accendono il coinvolgimento, ma fanno da scudo contro lo stress. Chi investe in formazione non deve attendersi dipendenti più entusiasti; deve attendersi dipendenti meno logorati, che è una condizione altrettanto necessaria e assai meno visibile.

Ma una precisazione è doverosa: la digitalizzazione allevia la paura soltanto tra chi si sente già molto capace, che rappresenta una minoranza del campione. Per tutti gli altri l’effetto rassicurante non arriva. Ne discende che la formazione non è un beneficio collaterale della riforma, da calendarizzare dopo il rilascio dei sistemi: è la sua precondizione, e deve venire prima.

E l’intelligenza artificiale?

Le due indagini compongono un quadro coerente, ciascuna con il proprio contributo.

La prima mostra che la semplice presenza dichiarata di IA nell’amministrazione non muta nulla nell’esperienza delle persone; a fare la differenza è l’intensità con cui essa si innesta nei processi reali di lavoro. La seconda aggiunge che, nel campione provinciale, la percezione dell’adozione di IA non spiega nulla in più rispetto alla digitalizzazione in generale: i dipendenti reagiscono al cambiamento digitale in quanto tale, non all’etichetta che vi si appone.

Il messaggio è che l’AI washing, ossia annunciare l’intelligenza artificiale più di quanto la si adoperi, non lascia traccia sulle persone. Comunicati, progetti pilota isolati, licenze acquistate e poco utilizzate non generano engagement. Conta l’IA che entra nei processi. E l’ipotesi che se ne ricava, coerente con il ruolo dell’autonomia emerso nella prima indagine, è che conti soprattutto quando viene percepita come un potenziamento del giudizio professionale, non come il suo surrogato.

Conclusioni

Si tratta di dati autodichiarati, raccolti in un unico momento e, per la rilevazione più ampia, in un comparto specifico: descrivono associazioni, non rapporti di causa ed effetto, e non vanno estesi meccanicamente all’intera pubblica amministrazione. Ma il quadro è coerente tra le due rilevazioni e converge su un punto: la trasformazione digitale coinvolge dove qualcuno la guida in modo visibile e intimorisce dove manca la capacità, a qualunque età e a qualunque anzianità.

Il PNRR ha costruito i sistemi. Il ritorno su quell’investimento si decide altrove, nella qualità della guida e nella competenza diffusa. Anche nell’era dell’intelligenza artificiale, la digitalizzazione resta un’impresa profondamente umana.