La sfida dell’HR Management: talenti, capacità anticipatoria e intelligenza artificiale

Le amministrazioni pubbliche si trovano oggi ad affrontare una fase di profonda trasformazione in cui sono molteplici le sfide che mettono alla prova la loro capacità di gestire persone, cambiare l’organizzazione e migliorare i servizi.

Tra le più urgenti emerge sicuramente la sfida relativa al talent management, sia per la limitata disponibilità sul mercato di competenze qualificate, sia per la necessità, una volta attratte, di trattenerle, valorizzarle e farle evolvere. Le dinamiche demografiche, la competizione su professionalità più “rare” e un modo di lavorare e intendere il lavoro diversi rispetto al passato rischiano di mettere in crisi amministrazioni che non hanno adeguati piani di attraction e retention.

La seconda sfida riguarda l’evoluzione della funzione HR del settore pubblico e il suo contributo alla costruzione di una capacità anticipatoria delle amministrazioni pubbliche, ovvero all’intercettazione di trend emergenti, alla rilevazione e analisi di segnali deboli e all’immaginazione di scenari futuri per orientare al meglio le decisioni organizzative. Alla funzione HR è richiesto di assumere un ruolo strategico che – integrato con quello di altre funzioni (per es. l’IT) – concorre a strutturare la capacità dell’amministrazione di anticipare il cambiamento.

La terza sfida è rappresentata dall’Intelligenza Artificiale, o meglio dal modo di intendere il ruolo dell’IA nei modelli organizzativi. Emerge in modo pressante la necessità di superare la logica dell’IA come nuova tecnologia, per riflettere sul modo in cui essa agisce sulle dinamiche relazionali, sulle competenze, sui processi di lavoro e sulle modalità di collaborazione. Tutto ciò all’interno di un più ampio cambiamento del rapporto tra persone e organizzazioni, del modo in cui si progettano ruoli, si sviluppano competenze e si assumono decisioni.

Con un grande spirito di sperimentazione, di curiosità e di immaginazione i partecipanti al Tavolo di lavoro HR Manager | Co-progettare il Valore Pubblico attraverso la leva delle persone, organizzato nell’ambito di FORUM PA 2026 lo scorso 9 giugno, hanno provato a riflettere in modo collaborativo su queste sfide, combinando prospettive, ambiti territoriali ed esperienze differenti.

Il risultato è stato una molteplicità di idee e di stimoli che abbiamo provato a mettere insieme in una raccolta di soluzioni operative e di proposte interpretative a disposizione dei partecipanti al tavolo.

Qui di seguito vogliamo restituirvi alcune delle principali evidenze emerse.

Il tavolo HR Manager a FORUM PA 2026

Il tavolo di lavoro HR Manager è il consueto momento di incontro, all’interno della manifestazione annuale FORUM PA, riservato alla Community di FPA composta da Direttrici, Direttori e Responsabili del Personale, Organizzazione e Formazione delle diverse amministrazioni italiane e dedicato al confronto sulle tematiche legate alla gestione e valorizzazione delle persone.

Giunto alla 8a edizione, il tavolo di lavoro a FORUM PA 2026 ha proposto ai partecipanti un modo innovativo di fare comunità. Attraverso una metodologia di gamification, i partecipanti hanno lavorato in team per risolvere “enigmi” legati alla costruzione di un’amministrazione moderna e attrattiva. Un metodo di lavoro interattivo finalizzato a stimolare la creatività, promuovere il pensiero laterale e rafforzare la collaborazione per progettare, insieme, la PA del futuro.

I partecipanti si sono confrontati su come trasformare il PIAO in un vero e proprio strumento strategico, di pianificazione e di anticipazione dell’organizzazione, superando la frammentazione tra le diverse anime della programmazione e integrando alcuni ambiti fondamentali:

• L’Employer Branding e l’attrattività;
• Il Capitale umano e le competenze;
• La struttura e i modelli organizzativi.

La modalità di lavoro collaborativo è stata articolata due momenti:

• un momento di lavoro nei tavoli, in cui ogni gruppo guidato da un/una facilitatore/facilitatrice, ha risolto in modo collettivo e creativo alcuni “enigmi”;
• un momento di restituzione, in plenaria, del lavoro svolto nei tavoli agli altri gruppi.

Ai partecipanti al tavolo di lavoro è stata consegnata una sfida articolata su tre ambiti. All’inizio del lavoro nei tavoli, ogni gruppo ha estratto un enigma per ogni ambito, da risolvere in modo collaborativo. Ogni tavolo è stato chiamato a risolvere quindi tre enigmi, uno per ogni ambito.

Le principali evidenze emerse

I tre temi oggetto di lavoro risultano strettamente intrecciati in un quadro unitario che ne restituisce tutta la complessità.

1. Concepito come un processo progressivo, costruito per step successivi, l’Employer Branding riguarda il modo in cui le amministrazioni definiscono i propri fabbisogni di personale in un’ottica value-based, le politiche su cui edificano la costruzione della loro identità organizzativa, le misure attraverso cui manifestano la loro attrattività. Tutto ciò è forte legato alla capacità dell’amministrazione di valorizzare e rendere leggibili i propri tratti identitari, il collegamento tra opportunità di lavoro e valore pubblico, le misure di welfare, flessibilità e sviluppo delle persone.
2. Le competenze emergono come un patrimonio da trasmettere, valorizzare, preservare e trasformare nel tempo per accompagnare le evoluzioni in corso. Solo una visione integrata di un insieme ampio di iniziative (formazione classica, apprendimento situato, strumenti e meccanismi di knowledge management, lavoro collaborativo, mentoring e reverse mentoring, team intergenerazionali) consente di evitare interventi isolati e di attivare sinergie tra strumenti diversi, rendendo il sistema di gestione delle competenze più coerente ed efficace.
3. I modelli organizzativi evolvono verso modalità nuove di collaborazione e auto-regolazione dei team (in cui l’IA svolge un ruolo abilitante) e sviluppano capacità di prevenire criticità e orientare le decisioni prima che i problemi si manifestino in modo evidente.  Il focus è sulla capacità dell’organizzazione di leggere se stessa, rilevare e analizzare – in modo tempestivo e agile -quanto accade al suo interno.

Questi tre ambiti descrivono un comune percorso evolutivo: il passaggio da una logica centrata prevalentemente sulla gestione dell’esistente a una prospettiva orientata alla costruzione del futuro.

In questa chiave, il PIAO assume un ruolo particolarmente rilevante, configurandosi di fatto come lo spazio in cui sono presenti tutte queste dimensioni e le iniziative e misure in cui esse si concretizzano. Ne emerge però un limite legato alla difficoltà di integrazione, di comunicabilità e di adeguata valorizzazione delle stesse misure in una cornice di senso unitaria.

In questo contesto, la funzione HR assume progressivamente il ruolo di infrastruttura strategica del cambiamento, capace di collegare le politiche delle persone alle traiettorie di sviluppo dell’organizzazione e di contribuire alla costruzione di una diffusa capacità anticipatoria.

Il valore della collaborazione

Il confronto tra partecipanti provenienti da amministrazioni, territori ed esperienze differenti ha permesso di affrontare con maggiore consapevolezza sfide condivise e profondamente interconnesse in materia di gestione delle persone, restituendone una lettura più ampia e sistemica.

Il tavolo ha confermato anche quest’anno il valore del confronto e del dialogo, ma anche l’opportunità di ritrovarsi per una riflessione collettiva sulla progettazione di organizzazioni più consapevoli, attrattive e orientate al futuro. Nel tempo la Community HR ha riconosciuto infatti l’importanza di affrontare le sfide del lavoro pubblico non come singole organizzazioni isolate, ma come una comunità che condivide criticità, esperienze, strumenti e approcci innovativi. Una comunità che valorizza la sperimentazione, l’apprendimento reciproco e il trasferimento di conoscenza come leve per rafforzare la capacità amministrativa delle organizzazioni.

Anche l’edizione di quest’anno, infine, ha confermato il valore della collaborazione tra pubblico e privato sui temi legati alle persone. Il contributo dei partner privati ha permesso da un lato di comprendere e interpretare i cambiamenti in atto, dall’altro di individuare strumenti, modelli e soluzioni concretamente applicabili ai diversi contesti organizzativi.