Organizzazioni interdipendenti: flessibilità, interdipendenza e lavoro comune nelle sfide complesse

Le organizzazioni non stanno affrontando una semplice trasformazione delle modalità di lavoro. Si trovano dentro un cambiamento più profondo, nel quale aumentano insieme la complessità dei problemi, la velocità delle transizioni tecnologiche, le incertezze economiche e geopolitiche, le discontinuità climatiche e la pluralità delle aspettative che le persone portano nel lavoro. In questo scenario, il rischio non è soltanto quello di lavorare troppo o troppo poco in presenza. Il rischio è che, mentre i problemi richiedono più cooperazione, le organizzazioni perdano proprio la trama relazionale che rende possibile cooperare.

Questa è la questione decisiva. Per affrontare sfide complesse servono organizzazioni più flessibili, non semplicemente più digitalizzate; organizzazioni nelle quali le persone sappiano lavorare in team, riconoscano le proprie interdipendenze e trovino ragioni concrete per contribuire oltre il recinto strettamente assegnato del proprio compito. Servono, in altri termini, contesti capaci di generare quel discretionary effort che non coincide con una disponibilità illimitata né con la retorica del sacrificio, ma con la scelta di mettere intelligenza, attenzione e iniziativa al servizio di un risultato comune.

È una tesi che ho provato a sviluppare anche nel percorso editoriale di FPA. In Per una PA che genera futuro, ho definito le comunità “amplificatori cognitivi” e ho collocato accanto a esse tecnologia e competenze come leve per passare dalla gestione del presente alla capacità di costruire futuro[1]. Il lavoro comune non è dunque una variabile accessoria dell’innovazione: è una parte dell’infrastruttura che rende l’organizzazione capace di leggere, interpretare e affrontare la complessità.

Questo ragionamento riguarda le imprese e riguarda, con non minore urgenza, la Pubblica Amministrazione. Le grandi transizioni – demografica, digitale, ambientale e sociale – non possono essere governate da uffici che operano come unità isolate, né da competenze considerate in modo puramente individuale. Nella PA, l’interdipendenza assume una scala più ampia: coinvolge amministrazioni diverse, territori, cittadini, imprese, professioni e comunità. Per questo, nel riflettere sulla governance anticipatoria, ho sostenuto che comunità di pratica, reti di innovatori e alleanze territoriali non sono un contorno del sistema pubblico, ma luoghi nei quali segnali deboli, competenze distribuite e capacità di apprendimento possono diventare azione comune[2]. Il discretionary effort si manifesta quando una persona intercetta un rischio prima che diventi un problema, chiede o offre aiuto, mette in contatto competenze che non comunicavano, propone un’alternativa, ascolta un interlocutore esterno oltre il minimo richiesto. È una componente decisiva nei lavori ad alta complessità, perché nessun processo può prescrivere in anticipo tutte le informazioni da condividere, tutte le decisioni da prendere, tutte le connessioni da costruire. Ma proprio questo contributo discrezionale tende oggi a indebolirsi, non per una carenza morale delle persone, bensì perché il patto tra individui e organizzazioni è sottoposto a tensioni crescenti.

Il paradosso della complessità

Più il lavoro diventa complesso, più cresce il bisogno di interdipendenza. Le decisioni richiedono competenze diverse; i progetti attraversano funzioni, linguaggi e responsabilità; gli interlocutori esterni sono più numerosi; le crisi obbligano a cambiare rapidamente prospettiva. L’idea che ciascuno possa limitarsi a eseguire bene il proprio segmento e consegnarlo a valle appare sempre meno realistica. La qualità del risultato dipende dalla capacità di vedere il problema da più punti di vista, di correggere la rotta in tempo e di costruire senso insieme.

In questo contesto diventa centrale introdurre nelle organizzazioni la logica e la cultura della governance anticipatoria: non una previsione solitaria affidata a pochi esperti, ma un processo di apprendimento che richiede foresight, coinvolgimento di attori diversi, riflessività e integrazioner[3]. La capacità di anticipare è perciò anche una capacità di lavorare tra confini e di costruire un’intelligenza distribuita.

Tuttavia, molte delle dinamiche contemporanee producono l’effetto opposto: frammentano l’attenzione, privatizzano le aspettative e riducono il lavoro a una sequenza di task individuali. L’organizzazione diventa allora una somma di micro-contratti: io eseguo ciò che mi viene chiesto, entro i confini stabiliti; l’impresa misura l’output; il rapporto fra le persone si restringe a ciò che è indispensabile per chiudere una pratica. In questo schema può restare efficienza, ma si riducono il capitale relazionale, l’apprendimento informale, l’innovazione e la capacità di affrontare l’imprevisto.

Non è un problema astratto. Una ricerca condotta durante il passaggio generalizzato al lavoro da remoto ha osservato, in una grande organizzazione, reti di collaborazione più statiche e compartimentate, con minori collegamenti tra gruppi[4]. Il dato non consente di attribuire al remoto ogni forma di isolamento; suggerisce però che le relazioni deboli, i ponti tra funzioni e le occasioni di apprendimento informale non si mantengono da soli. Devono essere progettati e coltivati[5].

Le forze che indeboliscono il tessuto relazionale

Il lavoro a distanza è uno di questi fattori, ma non è il solo e probabilmente non è il più profondo. Diventa problematico quando è inserito in un’organizzazione che non crea più luoghi, tempi e pratiche di confronto; quando trasforma le persone in terminali collegati a un flusso di task; quando le riunioni digitali assorbono tutta l’interazione e non rimane spazio per costruire contesto comune. In tal caso la distanza fisica può accentuare una distanza già presente nelle forme di gestione, di valutazione e di coordinamento.

Un primo fattore è la debolezza dell’age management. Le organizzazioni ospitano persone in fasi della vita diverse, con bisogni di cura, competenze, attese e modi differenti di concepire il lavoro. Se questa pluralità viene trattata solo come un problema amministrativo, si perdono due risorse essenziali: da un lato l’apprendimento dei più giovani attraverso l’affiancamento, l’osservazione e il confronto; dall’altro la memoria, il giudizio e le relazioni maturate dalle persone con maggiore esperienza. Senza una cura intenzionale del rapporto tra generazioni, ciascuno rischia di restare nel proprio tempo di vita e nella propria bolla professionale. La centralità di comunità di pratica, mentoring e reverse mentoring, che ho richiamato ragionando sulle competenze come infrastruttura viva, offre qui una direzione concreta: trasformare la compresenza delle generazioni in circolazione di esperienza, e non in semplice coabitazione[6].

Un secondo fattore è la diffusione di una sensibilità che la formula YOLO, You Only Live Once, esprime in modo diretto. La pandemia ha reso più visibili il valore della salute, del tempo personale, delle relazioni e la fragilità delle certezze. Le indagini richiamate dal World Economic Forum e dal Pew Research Center hanno mostrato una forte rivalutazione dell’equilibrio vita-lavoro e delle priorità extra-professionali[7]. Non c’è nulla di sbagliato nel rifiutare che il lavoro assorba l’intera vita. Il punto è un altro: quando questa domanda di autonomia non incontra un’organizzazione capace di offrire scopo, ascolto e riconoscimento, può trasformarsi in un rapporto puramente transazionale. Si lavora bene, ma solo dentro un perimetro ristretto; l’azienda, a sua volta, smette di essere percepita come un luogo nel quale vale la pena investire una parte della propria iniziativa.

Un terzo fattore è l’incertezza del futuro. Carriere più discontinue, cambiamenti tecnologici rapidi, ristrutturazioni, scadenze sempre più brevi e scenari esterni instabili rendono più fragile la fiducia in un patto di lungo periodo. Se non è credibile la promessa di sicurezza assoluta, diventa ancora più importante costruire affidabilità nel presente: chiarezza sulle direzioni, equità nelle decisioni, qualità della leadership, possibilità reale di apprendere e di incidere. In assenza di queste condizioni, la prudenza individuale è una risposta razionale: si tende a proteggere il proprio tempo, le proprie competenze e la propria occupabilità, riducendo l’investimento nelle relazioni che non appaiono reciprocamente garantite.

Un quarto fattore è la taskificazione digitale del lavoro. Piattaforme, sistemi di ticketing, dashboard e metriche possono essere strumenti preziosi di coordinamento. Diventano però impoverenti quando ciò che non è assegnato, misurato o tracciato viene percepito come irrilevante. Il lavoro relazionale – spiegare, ascoltare, affiancare, mettere in connessione, prevenire conflitti, condividere conoscenze tacite – rischia allora di scomparire dagli indicatori e, progressivamente, dalle priorità. La prestazione individuale appare più visibile della capacità collettiva; il risultato immediato più importante dell’apprendimento che lo rende ripetibile.

Un quinto fattore, destinato a diventare sempre più rilevante, riguarda l’uso solipsistico dell’intelligenza artificiale. L’IA può certamente aiutare a cercare informazioni, costruire prime ipotesi, semplificare attività ripetitive e liberare tempo. Ma può produrre l’effetto opposto se viene adottata come interlocutore sostitutivo: ciascuno, magari lavorando da casa, si confronta con il proprio assistente artificiale anziché con i colleghi, chiede alla macchina di sciogliere dubbi, formulare proposte o validare intuizioni senza esporle al vaglio di un gruppo. Il rischio non è solo l’automatismo – accettare risposte plausibili senza esercitare abbastanza giudizio – ma l’isolamento. La conoscenza smette di circolare, le domande non diventano oggetto di discussione e le competenze tacite restano rinchiuse nel rapporto individuale tra persona e strumento. Anche l’IA, dunque, può rafforzare il tessuto connettivo oppure assottigliarlo: dipende da come la inseriamo nei processi di lavoro, di apprendimento e di decisione.

Infine, incide l’accelerazione. In molte organizzazioni l’urgenza è diventata la forma ordinaria del lavoro. Si accumulano richieste, canali di comunicazione, riunioni, notifiche e scadenze; la giornata si riempie di coordinamento operativo, ma si svuota di tempo per pensare, elaborare e fare domande. È difficile costruire interdipendenza quando non c’è tempo per comprendere davvero il lavoro altrui. È difficile generare fiducia quando ogni incontro deve produrre immediatamente un output. È difficile chiedere alle persone iniziativa se la loro esperienza quotidiana è una sequenza ininterrotta di urgenze.

Il pensiero creativo è sociale

Questa frammentazione è particolarmente grave nei momenti complessi. Quando vengono meno coordinate consolidate – per un cambiamento di mercato, una trasformazione tecnologica, una discontinuità climatica o un passaggio organizzativo – non basta aumentare la velocità esecutiva. Occorre ridefinire i problemi, formulare ipotesi, far dialogare interpretazioni e vedere possibilità che nessuna funzione possiede già per intero. Il pensiero creativo, infatti, non è soltanto un lampo individuale. L’intuizione può nascere nella concentrazione solitaria, ma un’idea diventa creativa e utile per un’organizzazione quando viene esposta, discussa, contraddetta, arricchita e ricombinata con saperi diversi. La letteratura sui gruppi che generano idee riconosce nell’interazione tra persone un’importante fonte di creatività e innovazione, pur ricordando che non ogni riunione o brainstorming produce automaticamente buone idee[8]. La creatività è quindi direttamente legata all’esigenza di creazione di valore: il valore non è un residuo dell’attività, ma un esito intenzionale e co-costruito, che richiede capacità anticipatorie, relazionali e cognitive[9].

La stessa prospettiva è presente nella riflessione di Geoff Mulgan sulla “crisi dell’immaginazione sociale”. Mulgan osserva che tendiamo a immaginare con facilità scenari di crisi, declino o nuove tecnologie, mentre fatichiamo di più a raffigurarci insieme un futuro migliore e le istituzioni capaci di realizzarlo[10]. Per un’organizzazione, questa crisi si manifesta quando le persone sanno gestire il presente ma non trovano più occasioni per interrogarsi sul futuro; quando ciascuno vede solo la propria agenda e diventa difficile comporre una visione comune.

Per questo l’interdipendenza non è una tecnica di coordinamento. È una pratica di pensiero. Significa creare tempi nei quali le persone possano portare segnali deboli, domande ancora incomplete, informazioni periferiche, intuizioni non mature. Significa proteggere conversazioni che non siano già interamente finalizzate a una consegna. Senza questi spazi, l’organizzazione può essere efficiente nell’esecuzione, ma diventa meno capace di immaginare e di innovare.

Team ad alte prestazioni, non individui isolati

In contesti come la nostra azienda, FPA, il tema è particolarmente rilevante. Non tutti i lavori sono riconducibili a progetti lineari, scomponibili in attività indipendenti e ricomponibili alla fine. Spesso i task sono evoluti, interdipendenti, densi di relazioni con interlocutori esterni, sottoposti a scadenze ravvicinate e a una pressione reputazionale significativa. In questi contesti, l’intensità non è soltanto una condizione individuale: è una prova della capacità del gruppo di mantenere visione, coordinamento, qualità e tenuta emotiva.

È qui che diventa utile richiamare Jon R. Katzenbach e Douglas K. Smith. In The Wisdom of Teams, i due autori descrivono la squadra come un piccolo numero di persone con competenze complementari, impegnate verso uno scopo comune significativo, obiettivi di prestazione specifici, un approccio condiviso e responsabilità reciproca[11]. Un team ad alte prestazioni non è dunque un insieme di persone sempre disponibili, né un gruppo costretto a lavorare sotto pressione permanente. È una squadra che sa combinare autonomia e coordinamento, iniziativa individuale e mutuo aiuto, velocità e riflessività. Questo è il terreno nel quale il discretionary effort può crescere. Non lo si ottiene con richiami alla motivazione o con l’intensificazione dei controlli. Lo si rende possibile quando le persone vedono uno scopo comprensibile, ricevono riconoscimento, percepiscono equità e sanno che il loro contributo verrà accolto dal gruppo. In un team ad alte prestazioni deve essere possibile dire “qui vedo un rischio”, “ho bisogno di una mano”, “non ho capito”, “c’è un’alternativa migliore” senza che queste frasi siano lette come debolezza o intralcio. È questa responsabilità reciproca a distinguere una squadra da una somma di professionalità individualmente eccellenti.

Flessibilità come capacità organizzativa

La flessibilità necessaria in questo quadro è più ampia dello smart working. Riguarda l’organizzazione dei tempi, delle responsabilità, della formazione, dei luoghi, degli strumenti e dei processi decisionali. Significa saper modulare la presenza e la distanza, ma anche l’intensità dei carichi, la composizione dei team, le pratiche di mentoring e le occasioni di confronto.

Lo smart working conserva qui una funzione importante, ma subordinata a un disegno organizzativo. Può sostenere la concentrazione, la conciliazione e l’autonomia; può anche ridurre costi inutili di spostamento quando le condizioni esterne lo richiedono. L’ondata di caldo della fine di agosto 2026, con temperature descritte fino a 44–45 °C in alcune aree del Paese, ricorda che il clima è ormai una variabile concreta nella progettazione del lavoro.[8] Ma la flessibilità non deve irrigidirsi in un calendario fisso e indifferente alle attività. Ci sono fasi in cui il lavoro individuale, lo studio o la scrittura traggono vantaggio dalla distanza; altre nelle quali l’avvio di un progetto, l’integrazione di nuove persone, la gestione di una crisi, la preparazione di un evento o la costruzione di una proposta complessa richiedono una maggiore densità di interazione.

Può essere utile parlare, in senso metaforico, di fuzzy logic organizzativa. Non un algoritmo che stabilisca dove ciascuno debba lavorare, ma una capacità di giudizio situato: non l’alternativa rigida fra presenza e remoto, ma una combinazione ragionata che tenga conto dell’interdipendenza del compito, della fase del ciclo progettuale, della necessità di creatività, delle esigenze di affiancamento, delle condizioni climatiche e dei bisogni di vita delle persone.

Questa logica deve tuttavia essere protetta dalla sua più facile degenerazione. In ogni azienda “c’è sempre qualcosa da fare”; se ogni scadenza giustifica il ritorno indistinto alla presenza, la flessibilità viene svuotata. Occorre quindi distinguere il lavoro semplicemente intenso da quello realmente interdipendente, creativo, relazionale o critico. La prossimità va richiesta quando aggiunge capacità collettiva, non quando replica un controllo che gli strumenti digitali rendono già possibile.

Ricostruire il tessuto connettivo

La parte costruens di questo ragionamento non consiste nel rimpiangere il lavoro di ieri né nel contrapporre in modo astratto l’incontro in presenza agli strumenti digitali. Consiste nel riconoscere che il tessuto connettivo delle organizzazioni non si forma spontaneamente: va progettato, curato e reso compatibile con i tempi di vita delle persone.

Alla logica YOLO non si replica chiedendo più adesione identitaria, ma offrendo un lavoro compatibile con una vita piena e al tempo stesso ricco di significato. All’incertezza non si replica con promesse irrealistiche di stabilità, ma con trasparenza, apprendimento e affidabilità nelle relazioni quotidiane. Alla debolezza dell’age management non si replica con stereotipi generazionali, ma con scambi strutturati di esperienza, mentoring reciproco e passaggi di saperi. Alla taskificazione non si replica rifiutando gli strumenti digitali, ma rendendo visibile e riconosciuto il lavoro di connessione che trasforma competenze individuali in capacità collettiva.

Lo stesso vale per l’intelligenza artificiale. La domanda non è se usarla, ma come usarla. Un’organizzazione che voglia rafforzare l’interdipendenza deve fare dell’IA un dispositivo per migliorare il confronto umano, non per eluderlo: condividere le domande più rilevanti, discutere gli output, verificare insieme le ipotesi, mettere in comune i metodi che funzionano e gli errori che insegnano. L’IA può ampliare le capacità di un team se rende più ricca e più informata la conversazione; le impoverisce se diventa la scorciatoia privata che sostituisce lo scambio, il dubbio e la responsabilità condivisa.

Questa prospettiva richiede pratiche quotidiane. Richiede spazi protetti per l’ideazione e la rilettura comune, oltre alle riunioni di avanzamento; momenti in cui team diversi mettano in relazione problemi, segnali deboli e opportunità; percorsi di affiancamento tra generazioni; sistemi di valutazione che riconoscano anche il lavoro relazionale e non solo l’output individuale; responsabili capaci di rendere esplicite le interdipendenze e di distinguere l’urgenza eccezionale dalla frenesia ordinaria. Nelle imprese, come nella Pubblica Amministrazione, richiede di trattare il lavoro comune come un bene da costruire intenzionalmente e non come un sottoprodotto della presenza.

Il futuro del lavoro non dipenderà dunque dal numero fisso di giorni trascorsi in ufficio o da casa, né dal numero di compiti che riusciremo a delegare a un algoritmo. Dipenderà dalla capacità delle organizzazioni di tenere insieme flessibilità e interdipendenza, autonomia e responsabilità reciproca, strumenti intelligenti e pensiero sociale. È in questo equilibrio che il discretionary effort può tornare a essere una scelta libera e generativa, e che imprese e amministrazioni possono affrontare la complessità senza impoverire le relazioni da cui dipende la loro intelligenza.

[1] Gianni Dominici, Per una PA che genera futuro: il 2026 è un anno “che decide”, Forum PA, 22 gennaio 2026.

[2] Gianni Dominici, Per una PA che genera futuro: il 2026 è un anno “che decide”, Forum PA, 22 gennaio 2026, e Governare l’innovazione: la sfida dell’anticipazione nella Pubblica Amministrazione, Forum PA, 31 luglio 2025.

[3] Gianni Dominici, Governare l’innovazione: la sfida dell’anticipazione nella Pubblica Amministrazione, Forum PA, 31 luglio 2025

[4] L. Yang et al., The effects of remote work on collaboration among information workers, Nature Human Behaviour.

[5] MIT Sloan Management Review, Figuring Out Social Capital Is Critical for the Future of Hybrid Work.

[6] Gianni Dominici, Per una PA che genera futuro: il 2026 è un anno “che decide”, Forum PA, 22 gennaio 2026.

[7] World Economic Forum, New job? This is what people are looking for from their next career move, e Pew Research Center, Many Americans say they have shifted their priorities around health and social activities during COVID-19.

[8] Paul B. Paulus, Groups, Teams, and Creativity: The Creative Potential of Idea-Generating Groups, Applied Psychology, 2000.

[9] Gianni Dominici, Architetti del possibile: creare valore per creare futuro, Forum PA, 4 settembre 2025.

[10] Geoff Mulgan, The Imaginary Crisis (and how we might quicken social and public imagination), Demos Helsinki.

[11] Jon R. Katzenbach e Douglas K. Smith, The Wisdom of Teams: Creating the High-Performance Organization, Harvard Business Review Press.