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La pubblica amministrazione come centro di competenza e conoscenza certificata

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Il settore pubblico non fa eccezione al cambio di paradigma dell’innovazione: grazie alla tecnologia il mondo è diventato aperto e “contaminato”, con un numero crescente di reti di cittadini e nuovi tipi di intermediari esperti in grado di fare aumentare rapidamente il bisogno pubblico di offerta di servizi ad alto valore aggiunto. Quali strumenti sono da mettere dunque in campo?

21 Maggio 2019

C

Riccardo Capecchi

Segretario generale dell’Autorità per le Garanzie nelle Comunicazioni

Photo by Markus Spiske on Unsplash - https://unsplash.com/photos/QsOEYVZvUiI

Se la pubblica amministrazione possa creare valore pubblico è un leit motif che ha la sua ragione di essere nella teoria della cittadinanza moderna dello Stato democratico liberale.

La risposta non è così scontata come può sembrare. Lo sa bene chi svolge funzioni di management pubblico avendo acquisito esperienze nel mondo dell’impresa.

È recente il rovesciamento dell’approccio “Chiediti che cosa puoi fare tu per lo Stato” nel segno di un nuovo rapporto tra Stato e cittadini che, dall’Illuminismo in poi, non è stato più imperniato sul “dovere” bensì sulla necessità di legittimazione del potere politico.

Come questo valore pubblico debba essere creato è invece un aspetto più complesso e forse anche controverso. Si può valutare, ad esempio, se sia meglio produrre tale valore pubblico in house, invece di facilitarne la creazione altrove (dove le risorse sono maggiori e le regole o culture organizzative sono meno limitanti) e poi impiegare le energie per certificare tale valore, e promuoverne una diffusione ampia ed ugualitaria in un ciclo continuo “outside-in” e viceversa.

Un esempio di estrema semplicità, ma non semplicistico, è quello delle applicazioni ad alto contenuto tecnologico che riusano i dati pubblici aperti (traffico, strade, trasporto, sanità, meteo) combinati ad un alto grado di contribuzione e aggiornamento costante da parte degli utilizzatori.

Spesso le amministrazioni pubbliche preferiscono non sviluppare le proprie lasciando spazio a terzi, proprio sulla base di accurati calcoli e valutazioni circa la convenienza e l’efficienza delle risorse in campo. Un caso concreto è quello delle aziende dei trasporti locali, le cui app sono di gran lunga superate per qualità, affidabilità e followers, nonché per capacità di costante aggiornamento e miglioramento, da quelle sviluppate autonomamente da professionisti, appassionati, nerd e geek.

Per dare brevi cenni e suggestioni, vi sono essenzialmente due piani sui quali la pubblica amministrazione può soppesare risorse, vincoli e capacità per creare valore per il pubblico in una prospettiva di massima sostenibilità ed equità.

Il primo piano è quello del contesto sociale, economico, ambientale riferito allo spazio, prima di tutto geografico, nel quale la PA esiste ed agisce. Ciò si esplica attraverso scelte “semplici” di comportamento o programmi dedicati rispetto a varie dimensioni: salute, istruzione, ambiente, sicurezza, relazioni, benessere e soddisfazione, paesaggio e patrimonio culturale, innovazione, etc..

Le scelte che l’amministrazione pubblica compie sono destinate di per sé ad avere un grande impatto perché riguardano di default un’ampia popolazione, dai dipendenti ai fornitori, dai destinatari dei servizi che usano le risorse, gli spazi, gli strumenti della PA al più ampio e potenzialmente indeterminato pubblico delle best practice internazionali. In tal senso, la PA è certamente un driver “naturale” importante nel rafforzamento e nella diffusione di abitudini, norme legali e sociali, comportamenti.

I parametri da considerare per misurare la capacità di un’istituzione pubblica di contribuire a creare valore, a migliorare i contesti entro cui opera, devono essere strettamente correlati alla natura delle istituzioni pubbliche ed alle tante diverse mission di ciascuna di esse.

Il principio guida per la creazione di valore pubblico è l’innovazione. Tre sono le direttrici che seguono i processi di innovazione:

1. la creazione di nuova conoscenza e nuove competenze;

2. l’applicazione e diffusione ampia delle innovazioni ai contesti ed ai processi terzi;

3. lo sviluppo di una cultura favorevole e orientata alla creatività ed alla contaminazione.

Il mix ottimale dei tre piani non è prestabilito, perché molte sono le variabili indipendenti: top-down, la decisione politica e le dinamiche nazionali e globali, macroeconomiche e geopolitiche; bottom-up, i territori e le persone.

In ogni caso, la decisione di innovare ed agevolare l’innovazione che si verifica altrove richiede la costruzione ed i tempi per un quadro favorevole all’emersione e codificazione delle competenze necessarie: tecnologie, norme, risorse e strumenti, conoscenze e dati. Non è mestiere da social media manager né da “marketing territoriale”, concetto abbastanza superato nel contesto digitale che richiede una amministrazione prossima e tecnologica che dia risposte ponderate ma con tempi accelerati.

I “clienti” dell’amministrazione pubblica sono in primis i cittadini per i quali la qualità, l’inclusività e l’integrità del valore pubblico sono tutto e l’amministrazione deve essere certa di non lasciare nessuno indietro.

Le autorità amministrative indipendenti hanno in questo contesto una specifica identità: sono di fatto un osservatorio considerevole in tal senso, con storie significative di innovazione che non sono state ancora raccontate, o perlomeno non con le giuste narrative.

Non vi sono infatti altri soggetti che più e meglio delle Autorità indipendenti hanno praticato assiduamente e ante litteram la cosiddetta “citizensourcing”, attraverso il costante, capillare ed approfondito lavoro di consultazione, audizione, contraddittorio con le parti e i portatori di interesse.

Questa è una parte obbligatoria e fondamentale della formazione delle decisioni fin nel dettaglio tecnico delle norme e delle regole. Si tratta di una forma moderna e essenziale di ascolto e di interlocuzione “outside-in” che ha un grande impatto sulle amministrazioni, senza i difetti ed i rischi della democrazia cosiddetta diretta ma soltanto populista. Analisi di qualche anno fa (Cunningham e Kempling 2009) hanno evidenziato il valore aggiunto che deriva della negoziazione e della risoluzione delle controversie nell’ambito dei processi di innovazione del settore pubblico, in quanto capaci di attivare canali di interazione non continua ed espressiva, bensì regolati e negoziali tra i vari stakeholder.

In questo senso, i numeri della PA sono di per sé un asset naturale che ne impone per definizione la sua realizzazione. Recenti studi economici hanno confermato che su larga scala, nel campo dello sviluppo dei luoghi, sì, è vero che “population is destiny”, ma fino a che punto la popolazione di riferimento decide le traiettorie e il successo delle iniziative di sviluppo lo stabilisce chi disegna i confini delle popolazioni (Klaus Desmet-Dàvid Krisztiàn Nagy-Esteban Rossi-Hanswon 2019). Scommettere sulla popolazione è quindi sempre una buona scommessa per lo sviluppo e l’innovazione, purché dentro una strategia sostenibile che sia opportunità, orizzonte e non deriva.

La capacità di innovare del settore pubblico ha possibilità di ritorno sull’investimento (ed incentivo ai processi) maggiori di molti altri contesti. Ovviamente, vi sono anche importanti fattori critici essenziali per l’effettivo raggiungimento dell’obiettivo. Ogni volta che l’amministratore pubblico disegna una strategia di sviluppo deve per prima cosa chiedersi quale è “La mucca nel corridoio” e soprattutto scoprire, con le lenti della competenza e dell’osservazione, dove si sia nascosta.

I dipendenti delle pubbliche amministrazioni in realtà conoscono a menadito i limiti e i fattori frenanti al loro interno, e sono (o dovrebbero essere) i primi a chiedere cambiamenti coerenti con le esigenze delle loro pratiche di lavoro.

In una semplificazione tipica dei nostri tempi, non si distingue spesso il grano dal loglio e si arriva ad iperboli contrapposte: da un lato quella dell’amministrazione fannullona, con un indebolimento della reputazione del settore pubblico presso la cittadinanza, con una perdita netta di valore all’interno dei processi di propagazione dell’innovazione. Dall’altro, vi sono invece segmenti resilienti a qualsiasi cambiamento e ancorati alla tutela dei cd. “diritti acquisiti” che, in una strenua difesa di sacche di inefficienza e privilegio, non comprendono che l’efficienza e il merito sono ormai valori imprescindibili che debbono essere parte della PA senza se e senza ma.

La vera questione è se si possa finalmente darsi un orizzonte temporale credibile e realistico per risolvere nodi ventennali e dipanare un progetto di sviluppo strategico: realizzare la piattaforma di sviluppo delle competenze e delle capacità diffuse e costituire un centro di gravità per l’innovazione sociale, economica, tecnica e culturale.

Il vantaggio competitivo da mettere oggi in campo è la capacità delle pubbliche amministrazioni di produrre dati affidabili. È proprio l’avvento dell’era dell’overflow of information, delle fake news, con l’invasione di informazioni disponibili ovunque e riversate da ogni parte senza una selezione, un criterio, una validazione, che rende ancora più prezioso il ruolo del pubblico nel rilascio di dati aperti, verificati, certificati, aggiornati e contestualizzati.

I dati aperti della pubblica amministrazione sono un patrimonio inestimabile che andrebbe meglio impiegato per formare e orientare le decisioni dei singoli come delle organizzazioni complesse, e aiutare ad individuare dove a quale livello ciascun problema può essere risolto e gestito al meglio. Occorre però formare il pubblico sulla ricerca delle fonti, l’uso dei dati e la loro verifica, supportata e facilitata con appositi servizi (portali, piattaforme, app) user friendly, come molte PA già stanno facendo nei settori di propria competenza.

Per l’Agcom questo si può sintetizzare in alcuni strumenti: il MisuraInternet, la Broadband Map, l’Osservatorio sulla disinformazione. Con ciascuno di essi si attua un principio fondamentale: fornendo i dati in formato aperto e che possono essere riutilizzati facilmente dal privato, si può finalmente creare valore, supporto alle nuove impresa, nuovi servizi. In sintesi, nuova domanda e nuova consapevolezza di cittadinanza.

L’uso dei dati è ormai indispensabile in tutti i processi decisionali sia all’interno delle imprese, sia delle istituzioni ma anche con riferimento ai singoli cittadini. Qualsiasi cosa oggi viene trasformata in dati: i film, i libri, i messaggi vocali, i movimenti del corpo e i big data sono diventati il fattore produttivo chiave e l’utilizzo delle tecniche di analisi degli stessi sta permettendo di creare nuovi servizi, di migliorare quelli esistenti, nonché innovare i processi produttivi.

La diffusione dei big data sta determinando importanti cambiamenti nella struttura dei mercati e nei settori tradizionali come ad esempio in quello dell’informazione, la generazione e l’uso dei big data crea interconnessioni tra i diversi soggetti che rendono difficile l’identificazione di mercati singoli ben definiti e investe le piattaforme di un ruolo determinante. Tutto questo impone la necessità di adottare nuovi paradigmi e nuovi approcci sulle informazioni e sulle conoscenze per riuscire a rimanere al passo con i numerosi cambiamenti e al contempo evitare il rischio del “monopolio dei big data” a favore dei grandi operatori del digitale.

Nel complesso, la maggior parte dei casi-studio esaminati riguarda dinamiche di innovazione attraverso la contaminazione della PA “outside-in”. Il processo di innovazione inverso, “inside-out”, ha invece ricevuto un interesse sproporzionatamente minore nel settore pubblico. Le ragioni sono comprensibili, considerando le responsabilità delle amministrazioni pubbliche nel gestire e rendere conto dell’uso delle informazioni e dei dati trattati, per tipologia e per mole. Ed è certamente difficile per una PA dotarsi di regole generali e universali relative a quali informazioni rendere pubbliche ed aperte, senza restringere troppo il catalogo per eccessiva prudenza, e senza la farraginosa valutazione caso per caso. Nonostante questi limiti, la collaborazione tra PA, istituti di ricerca pubblici e privati, industria è un’area di applicazione assai promettente per incrementare il valore delle strategie di innovazione. Tra le iniziative più significative e più semplici vi è la decisione di rendere pubblici e gratuiti gli studi e le ricerche – anche private – se prodotte anche con soldi pubblici.

In conclusione, il settore pubblico non fa eccezione al cambio di paradigma dell’innovazione: grazie alla tecnologia il mondo è diventato aperto e “contaminato”, con un numero crescente di reti di cittadini e nuovi tipi di intermediari esperti in grado di fare aumentare rapidamente il bisogno pubblico di offerta di servizi ad alto valore aggiunto.

Quali strumenti sono da mettere dunque in campo? Incorporare le fonti di conoscenza esterne nel processo di innovazione; uscire dalla trappola dell’irrilevanza delle competenze e, all’opposto dell’expertise e della titolarità di ruoli.

Le conoscenze e le responsabilità proprie dell’amministrare (e del governare) sono elemento imprescindibile anche e soprattutto in questo tempo nuovo. Ritorna il valore intrinseco ed estrinseco della decisione pubblica, del “conoscere per deliberare”.

Per fare tutto questo occorre pensare, da un lato, alla ristrutturazione delle forme organizzative all’interno del settore pubblico, in una logica positiva, né denigratoria né corporativa, ma con uno sguardo aperto al processo di cambiamento con creatività, apertura e contaminazione per costruire valore pubblico.

Ogni nuovo modello di innovazione, finita la fase pioneristica, deve essere istituzionalizzato per non perdersi. Questa è la sfida prossima ventura che la pubblica amministrazione è chiamata ad affrontare per creare valore o, meglio, per essere davvero al servizio del cittadino.

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