IT Vendor Management: l’esempio che Inail dà al Paese

Home Riforma PA Procurement Pubblico IT Vendor Management: l’esempio che Inail dà al Paese

12 Novembre 2015

S

Stefano Tomasini, Direttore centrale INAIL

Con il Piano Strategico Triennale per l’IT 2014-2016, l’Inail ha avviato un percorso finalizzato a modificare radicalmente il proprio modello operativo, passando da una modalità “tradizionale” di erogazione dei servizi, attraverso strutture e personale distribuiti sul territorio, a una modalità digitale, basata sull’utilizzo di canali innovativi (es. portale internet, social, mobile), fatti salvi i casi in cui la prossimità fisica con gli utenti risulti necessaria.

L’IT è quindi uno dei fattori chiave per abilitare la realizzazione di questa strategia, non essendo più considerato quale centro di costo ma come generatore di valore e principale leva dell’innovazione, per assicurare la necessaria capacità di adattamento e flessibilità, determinare efficienza operativa e contribuire al miglioramento dei servizi erogati agli utenti finali.

In particolare, la trasformazione verso un modello digital va realizzata: a) nella relazione con gli utenti, con la completa digitalizzazione dei servizi (front end digitale) e lo sviluppo della digital identity e dei canali di comunicazione digitali; b)nei processi amministrativi di supporto alle attività istituzionali, attraverso la loro revisione e standardizzazione; c) nell’adozione di nuove soluzioni di business intelligence & analytics e nel potenziamento delle capacità di governance e di gestione dell’operatività dell’IT.

Trasformazione digitale e procurement pubblico

Le implicazioni di un simile scenario sul procurement pubblico sono di portata rilevante. L’esigenza di garantire sempre più elevati livelli di continuità e affidabilità di servizi completamente digitali richiede lo sviluppo di rapporti di fornitura che responsabilizzino i vendor sulla qualità dei servizi erogati agli utenti finali.

L’innovazione del front end in modalità digital e multicanale richiede lo sviluppo di professionalità e servizi a elevata specializzazione, per esempio su digital experience design e digital marketing, anche attraverso il ricorso a fornitori che operino in modalità agile.

La richiesta di capability avanzate di analisi retrospettiva e previsionale delle dinamiche sottostanti all’azione amministrativa implica la selezione e l’on-boarding di fornitori IT specializzati.

Al contempo, l’esigenza di contenimento dei costi operativi e di aumento della prevedibilità e del controllo delle spese IT implica interventi accorti finalizzati alla riduzione del livello di lock-in con i principali IT vendor.

E’ dunque auspicabile l’adozione di strategie di sourcing che favoriscano l’aumento del livello di competizione nell’aggiudicazione dei contratti ed il turn over dei fornitori. Più in generale, si rende necessario ripensare i processi di sourcing IT attuando una serie di interventi mirati.

IT Vendor Management

Nell’esecuzione dei contratti occorre passare dalla mera gestione di adempimenti ad una governance focalizzata sul raggiungimento dei risultati attesi, adeguando coerentemente processi, organizzazione e strumenti di governo. Infatti, per una corretta gestione del proprio portafoglio contratti per le PA è ormai indispensabile sviluppare capacità di gestione strategica e operativa dei fornitori e delle forniture IT, ricorrendo tra l’altro alla valutazione, periodica e sistematica, delle prestazioni erogate dai vendor con un focus sulle dimensioni non contrattualizzabili ex ante (es capacità relazione, problem solving, proattività, qualità del capitale umano).

Specializzare le diverse fasi

Per una corretta gestione del ciclo di vita delle forniture IT è ormai necessario specializzare le diverse fasi, dall’analisi di mercato, strategia, capitolati, esecuzione), prevedendo però un adeguato feedback tra le stesse al fine di garantire la piena rispondenza tra esigenze (espresse e implicite) dell’Amministrazione e forniture erogate dagli aggiudicatari e perseguire nel tempo logiche di miglioramento continuo.

Nel caso dell’INAIL, per esempio, già da luglio del 2012 è stata introdotta una separazione netta tra le responsabilità di approvvigionamento e di gestione e di monitoraggio delle forniture IT, dando attuazione all’articolo 29, comma 2, del D.L. 6 dicembre 2011, n. 201 – convertito con modificazioni dalla Legge 22 dicembre 2011 n. 214 – recante “Disposizioni urgenti per la crescita, l’equità e il consolidamento dei conti pubblici” (Decreto Salva-Italia), che prevede che gli enti nazionali di previdenza e assistenza sociale possano avvalersi di Consip S.p.A. per lo svolgimento di funzioni di centrale di committenza di cui all’articolo 3, comma 34, del decreto legislativo 12 aprile 2006, n. 163, stipulando apposite convenzioni per la disciplina dei relativi rapporti.

Tale scelta si è tradotta, dal 2012 ad oggi, in più di 30 procedure di acquisizione esperite da Consip S.p.A. per contro dell’INAIL per un controvalore a base d’asta di circa 0,5 miliardi di euro.

Strategie innovative di sourcing IT

Grazie anche alla collaborazione con Consip S.p.A., INAIL ha sviluppato diverse strategie innovative di sourcing, di cui si citano di seguito alcuni esempi.

In relazione allo “sviluppo e manutenzione di sistemi applicativi a supporto delle attività istituzionali” dell’Istituto, è stata introdotta una nuova articolazione contrattuale su cinque lotti, di cui quattro relativi allo sviluppo applicativo per area tematica: rapporto assicurativo e rischio, front end digitale e area sanitaria e uno dedicato al supporto specialistico allo sviluppo delle strategie IT e ridisegno dei processi e all’attività di program management dei progetti. L’iniziativa prevede il ricorso al meccanismo del dual sourcing, per incentivare il raggiungimento di livelli minimi adeguati di qualità nei servizi applicativi, garantendo la corretta esecuzione degli interventi progettuali attraverso una maggiore competizione tra i fornitori nella fase di erogazione contrattuale, nonché l’utilizzo di un modello specifico di IT Vendor Rating, per la valutazione delle prestazioni e dei comportamenti dei Fornitori.

Per quanto concerne la “reingegnerizzazione dei servizi di supporto” (back end), una volta rivisto l’approccio in chiave digitale da sviluppo applicativo a re-ingegnerizzazione dei servizi e delle applicazioni, è stata introdotta una nuova articolazione su quattro lotti contrattuali per area tematica: previsione e controllo, finance, ciclo passivo e patrimonio; enterprise information management (EIM), open data e big data; gestione amministrativa e economica del personale; enterprise content management (ECM) e dei sistemi applicativi a supporto dell’organizzazione.

Nell’ambito dei “servizi di assistenza sistemistica e manutenzione hw”, la nuova strategia di sourcing prevede l’affidamento dei servizi di conduzione dell’infrastruttura tecnologica dell’Inail, con remunerazione a canone, ad un unico fornitore, con piena autonomia gestionale e responsabilità dei risultati. Oltre all’introduzione di meccanismi premianti a fronte della capacità del fornitore di semplificare/ridurre le componenti infrastrutturali in uso, è prevista anche l’attivazione di una service control room per il monitoraggio dei servizi erogati.

Sul tema della “revisione qualitativa delle applicazioni e dei test prestazionali dei servizi digitali”, è stato selezionato un soggetto indipendente per certificare, attraverso l’erogazione di servizi di test prestazionali in modalità PaaS (Platform as a Service), che il software sviluppato sia compliant con normative e linee guida di riferimento, risponda ai livelli attesi di usabilità, nonché assicuri performance e tempi di risposta adeguati in caso di elevati volumi di accessi concorrenti (es. iniziative “click day”).

Stazioni appaltanti e Poli digitali pubblici

Per rendere efficace il procurement dell’innovazione è necessario riorganizzare l’intera filiera dell’IT pubblico, a partire dal governo delle forniture nella fase di esecuzione contrattuale.

Il processo di riduzione delle stazioni appaltanti attualmente in atto nella PA – per esempio prevedendo un quadro normativo che faciliti/obblighi l’outsourcing del Procurement da parte delle PA a soggetti specializzati – potrà certamente portare a una gestione “aggregata” della fase di procurement, almeno per servizi e soluzioni tecnologiche standardizzate, consentendo auspicabilmente anche la diffusione di metodologie e benchmark comuni di valutazione della qualità e dei costi delle forniture IT, sebbene probabilmente permarrà ancora l’esigenza di strategie di sourcing “non convenzionali” ritagliate su fabbisogni specifici, in relazione a servizi e soluzioni non facilmente standardizzabili e per aiutare le PA a colmare specifici gap tecnologici e carenze spesso ormai strutturali.

Tuttavia, nell’ottica anche di rendere effettivamente perseguibili percentuali di risparmio a doppia cifra, sarebbe auspicabile non solo aggregare le stazioni appaltanti a monte, ma anche e soprattutto concentrare l’IT pubblico a valle, nella fase di governo ed esecuzione delle forniture, in pochi Poli pubblici che, gestendo in modo aggregato la trasformazione digitale della PA portino anche alla effettiva standardizzazione dei servizi erogati agli utenti finali e al raggiungimento, quindi, di rilevanti economie di scala e di specializzazione.

Tali Poli digitali pubblici potrebbero eventualmente essere specializzati non per ambiti istituzionali, ma per processi (es. contabilità, gestione risorse umane, patrimonio) e per aree tematiche (es. front end digitale, cloud, business intelligence & analytics) trasversali, sganciandoli dalla subordinazione a specifiche PA di ambito e posizionandoli al giusto livello di governo, in sinergia con l’Agid.