Age management e patto intergenerazionale: come trasformare il “gap” della PA in un’opportunità organizzativa

Immaginiamo un ufficio di un Comune medio. A una scrivania siede un funzionario di 61 anni, che da trent’anni sa perché certe pratiche si chiudono in un modo e non in un altro. Alla scrivania accanto c’è una venticinquenne arrivata con i concorsi del PNRR: a suo agio con i flussi digitali, ma ancora a digiuno dei “non detti” dell’ente. Si rispettano, ma si parlano poco o per niente. Oggigiorno è una scena ordinaria ed è anche uno dei nodi organizzativi più critici della PA.

Una PA che ringiovanisce, ma a che prezzo?

Secondo l’analisi di FPA sul Conto annuale 2024 della Ragioneria generale dello Stato, gli under 30 sono passati da circa 158mila a quasi 210mila in un anno (+33%), grazie ai concorsi legati al PNRR. I nuovi ingressi sono stati circa 214mila a fronte di 117mila uscite. Ma il 54% del personale ha più di 50 anni e oltre 121mila persone hanno già superato i 65.

Antonio Naddeo, presidente dell’ARAN, ha in più occasioni segnalato che fra il 2028 e il 2030 andrà in pensione circa il 30% degli attuali dipendenti, con un bagaglio di conoscenze tacite che nessuna procedura può sostituire. Il gap, dunque, non è solo anagrafico: è il rischio che i saperi si disperdano proprio mentre arrivano le persone che dovrebbero raccoglierli. Ne consegue l’urgenza di cambiare paradigma nella gestione delle risorse umane pubbliche.

Facciamo un passo indietro per comprendere meglio lo scenario.

Lavoro pubblico (e privato): ricerche e dati per approfondire la trasformazione strutturale in atto

Da alcuni anni il tema viene studiato anche attraverso il concetto di longevity, inteso come capacità delle organizzazioni di valorizzare il contributo professionale lungo tutto l’arco della carriera. È la prospettiva sviluppata in particolare da INTOO – società di Gi Group Holding specializzata nei servizi di protezione dell’employability, transizione e sviluppo di carriera – le cui ricerche sottolineano come l’invecchiamento della popolazione attiva rappresenti una sfida per la sostenibilità organizzativa, la gestione delle competenze e il trasferimento del know-how tra generazioni.

La ricerca “La sfida della longevity”, condotta dalla stessa INTOO insieme a Wyser nel 2025 su 215 decision maker e 610 lavoratori over 50, riguarda soprattutto il settore privato, ma ha un dato che vale ovunque: per il 66% dei decision maker e il 55% degli over 50 il dialogo tra generazioni è un tema da affrontare. Il potenziale di scambio di saperi è riconosciuto da entrambe le parti. Il 90% dei decision maker e l’84% degli over 50 ritiene che i giovani possano trasferire competenze tecnologiche e i senior esperienza.

Si tratta di un contesto ben noto anche alla Pubblica Amministrazione. Il report “More than Work”  di Gi Group Holding ricorda infatti che nelle economie avanzate la forza lavoro ha già iniziato a ridursi, e che nei luoghi di lavoro convivono quattro, talvolta persino cinque generazioni. Lo studio aggiunge che i team misti per età tendono a essere più motivati e a trattenere meglio le persone e richiama anche una stima di Harvard Business Review, secondo cui le aziende che puntano su una forza lavoro multigenerazionale hanno il 45% di probabilità in più di veder crescere la propria quota di mercato. Per un ente la traduzione è semplice: servizi che funzionano meglio e meno saperi persi.

Cosa pensano, davvero, i senior

Gli stereotipi dicono che chi ha superato i 50 anni sia poco incline al cambiamento. I dati, invece, dicono altro.

Secondo la ricerca sulla longevity di Wyser e INTOO, la disponibilità ad apprendere non diminuisce con l’età: per l’82% degli over 50 intervistati acquisire nuove competenze è essenziale per la carriera, l’84% si aggiorna anche da sé e il 76% sente il bisogno di più formazione per restare al passo. Dove non c’è formazione, però, manca anche la fiducia: il 70% degli over 50 ritiene la propria età un valore per l’azienda, ma la quota scende tra le mansioni meno qualificate. Uno su quattro pensa di avere meno opportunità dei giovani e un terzo dei candidati ha visto o subito discriminazioni legate all’età.

“More than Work” conferma la distanza tra percezione e realtà: poco meno del 69% dei responsabili HR cita l’adattamento alle nuove tecnologie come difficoltà dei lavoratori over 55, ma meno di sei candidati senior su dieci (precisamente il 58,6%) la pensano così. Inoltre, circa quattro senior su dieci lamentano la mancanza di percorsi di sviluppo, contro meno di un responsabile HR su quattro.

C’è poi un dato che riguarda da vicino gli enti: tra gli over 50 che lavorano nel settore pubblico (che rappresentano il 35% del campione complessivo), il 42% giudica la propria organizzazione poco o per niente attenta alle loro esigenze. Specifichiamo che il dato riguarda un sottogruppo dell’intero campione, ma rappresenta un segnale da non sottovalutare.

Dal gap al patto: quattro mosse per i dirigenti pubblici

In questo scenario, il ruolo dei dirigenti pubblici sta diventando fondamentale: da loro dipende la definizione di una strategia di age management che permetta l’incontro costruttivo tra giovani e senior. Un percorso che, come evidenziano i modelli di gestione HR, si articola in quattro fasi concettuali per garantire il successo dell’integrazione:

1. Mappare i saperi critici. Prima di organizzare il mentoring, serve sapere dove stanno le competenze chiave che rischiano di uscire: procedure non scritte e rapporti con altre amministrazioni, per esempio.
2. Costruire la collaborazione, non sperare che accada. Mettere insieme giovani e senior non è sufficiente. I team misti raramente funzionano per caso: servono progetti facilitati e ruoli chiari, affinché lo scambio vada in entrambe le direzioni.
3. Considerare il mentoring come una competenza. Chiedere ai senior di fare da tutor funziona se li si sostiene con formazione, feedback e aspettative chiare. Nel report “More than Work” si racconta il caso di un gruppo di dipendenti esperti chiamati, con scarso preavviso, a trasferire le proprie conoscenze durante una riorganizzazione, senza che venisse loro spiegata la strategia complessiva: il risultato è stato che molti si sono sentiti messi da parte e alcuni hanno rifiutato di collaborare. La lezione per un ente pubblico è evidente: occorre spiegare per tempo il senso del passaggio di consegne e riconoscere formalmente l’expertise dei senior.
4. Misurare e formare per fasce d’età. Le buone pratiche organizzative invitano ad analizzare per età coinvolgimento, valutazioni, promozioni e partecipazione alla formazione, offrendo percorsi di apprendimento adatti a tutte le fasi della carriera. In questo la PA ha un vantaggio normativo: Naddeo segnala che il contratto delle Funzioni centrali di gennaio 2025 dedica un articolo agli strumenti di age management, e la direttiva ministeriale dello stesso mese prevede almeno 40 ore annue di formazione pro-capite.

Si tratta di quattro step fondamentali. Nella ricerca “La sfida della longevity” c’è infatti un dato che dovrebbe incoraggiare chi non è ancora convinto: se è vero che solo il 20% degli over 50 dichiara di essere oggetto di politiche per i lavoratori più anziani e appena il 12% ha partecipato a iniziative dedicate, il 94% di chi è stato coinvolto si dice soddisfatto.

Il dato suggerisce che le politiche di age management producono risultati soprattutto quando non vengono pensate come un mero accompagnamento al pensionamento, ma come strumenti per valorizzare competenze ed esperienza lungo tutto il percorso professionale. È una delle indicazioni che emerge dalle ricerche di INTOO sulla longevity, sempre più orientate a leggere il tema come una questione di employability e continuità organizzativa.

Conclusioni: un patto, non un passaggio di consegne

Tornando alle due scrivanie, l’ente ha bisogno che esperienza e nuove competenze si incontrino prima che un posto si liberi. Ciò è possibile solo valorizzando i senior, che in fondo chiedono ciò che chiede chiunque: sentirsi visti e utili a uno scopo. Per i dirigenti il messaggio è pragmatico: il tempo per trasformare il gap in un patto è limitato, eppure c’è ancora margine per agire.