Da tecnocrati a visionari: l’identikit dei nuovi dirigenti pubblici

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Per diventare ed essere dirigenti pubblici 2.0, non è più sufficiente possedere conoscenze tecniche specialistiche, occorre più che altro avere chiara la vision, l’impatto che si intende generare con le proprie azioni e saper sostenere la squadra verso la creazione di valore pubblico

24 Gennaio 2024

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Laura Maria Brambilla

Dirigente Settore Personale, Organizzazione Comune di Monza

Foto di 🐣 Luca Iaconelli 🦊 su Unsplash -https://unsplash.com/it/foto/uomo-con-felpa-con-cappuccio-grigia-che-cammina-su-archi-di-legno-AsscBi_43wA

Questo articolo è tratto dal capitolo “Lavoro pubblico e cambiamento organizzativo” dell’Annual Report di FPA presentato il 18 gennaio 2024. La pubblicazione è gratuita

Il processo di innovazione della pubblica amministrazione assomiglia alla ricetta di uno chef stellato perfezionista che, da più di trent’anni aggiunge, integra, modifica gli ingredienti per riuscire a realizzare il ‘piatto perfetto’, in grado di soddisfare il palato di tutti i suoi clienti. Ma i ristoranti (N.d.R. le amministrazioni pubbliche) non sono tutti uguali, hanno caratteristiche dimensionali e territoriali diverse, brigate e professionalità più o meno diversificate, servizi e clienti espressione di bisogni variegati.

E così la ricetta deve potersi adattare alle varie realtà, garantendo alle stesse l’autonomia decisionale necessaria per elaborare il piatto più rispondente ai bisogni dei cittadini che a quel ristorante si rivolgono.

Lo sforzo comune a tutte le pubbliche amministrazioni è quello di saper adattare alla propria realtà le novità introdotte dal legislatore, amplificate dall’urgenza di raggiungere i traguardi del PNRR, che ha imposto un ulteriore ed eccezionale impulso alla modernizzazione della pubblica amministrazione attraverso l’innovazione delle modalità di reclutamento del personale, la valorizzazione delle competenze dei candidati e del personale, il riordino del sistema dei profili professionali e lo sviluppo di percorsi di carriera, la formazione professionale quale leva per l’accrescimento delle soft skill e per lo sviluppo di competenze digitali e manageriali.

Le nuove competenze della dirigenza pubblica

Anche la dirigenza pubblica non è rimasta indenne da interventi legislativi orientati ad innovarne i processi selettivi e a rafforzarne le competenze manageriali, e così il legislatore ha stabilito che «Nelle procedure concorsuali per l’accesso alla dirigenza in aggiunta all’accertamento delle conoscenze delle materie disciplinate dal Decreto del Presidente della Repubblica 9 maggio 1994, n. 487 (N.d.R. Vd. Modifiche introdotte dal DPR 82/2023), i bandi definiscono gli ambiti di competenza da valutare e prevedono la valutazione delle capacità, attitudini e motivazioni individuali, anche attraverso prove, scritte e orali, finalizzate alla loro osservazione e valutazione comparativa, definite secondo metodologie e standard riconosciuti»[1].

Ma non serviva un ulteriore intervento legislativo per capire che doveva cambiare la modalità di selezionare i manager pubblici, e che, nel contesto di forte cambiamento in cui la pubblica amministrazione si sta muovendo, non avevamo più bisogno di tecnocrati, ma di leader visionari. Ne eravamo già consapevoli e molte amministrazioni pubbliche si erano già mosse in tal senso. Per agevolare le amministrazioni pubbliche nei processi selettivi della dirigenza e «assicurare omogeneità di operato delle amministrazioni in questo ambito» (N.d.R. Attenzione ad adattare la ricetta!), sono state approvate, con il Decreto del Ministro per la pubblica amministrazione 28 settembre 2022 le Linee guida per l’accesso alla dirigenza pubblica[2] elaborate dalla Scuola Nazionale di Amministrazione.

Il documento, piuttosto articolato ha un grosso pregio: quello di individuare un modello di competenze di base dei dirigenti della pubblica amministrazione italiana, sul quale penso si possa essere tutti d’accordo. Ecco allora che il focus si sposta e le caratteristiche salienti della nuova dirigenza pubblica diventano:

  • la capacità di soluzione dei problemi
  • la gestione dei processi
  • lo sviluppo dei collaboratori
  • la capacità di decidere responsabilmente
  • la capacità di gestione delle relazioni interne ed esterne
  • la tenuta emotiva.

Sicuramente un importante passo in avanti nella definizione delle caratteristiche da ricercare nei dirigenti pubblici, ma manca ancora qualcosa di fondamentale: la capacità di avere una chiara visione del traguardo verso cui tendere e di saperla comunicare con passione al fine di motivare ed ispirare le persone a dare il proprio contributo per realizzare quella missione.

Siamo di fronte ad una sfida importante ed è necessario cambiare punto di vista. Per diventare ed essere dirigenti pubblici 2.0, non è più sufficiente possedere conoscenze tecniche specialistiche, non basta possedere le competenze che le Linee guida sull’accesso alla dirigenza pubblica hanno individuato quali caratteristiche core dei nuovi dirigenti, occorre più che altro avere chiara la vision, l’impatto che si intende generare con le proprie azioni e saper sostenere la squadra verso la creazione di valore pubblico.

Abbiamo bisogno di persone che sappiano visualizzare lo scenario futuro verso cui tendere e che, conseguentemente pianifichino le strategie, gli obiettivi, i processi e le azioni quotidiane. È necessario avere chiaro il disegno finale, necessariamente di lungo termine, e rendere coerenti gli obiettivi e i risultati di breve/medio termine attraverso i quali raggiungere quella meta.

Proprio così, e i primi a dover credere nella possibilità di generare valore pubblico, devono essere i dirigenti: solo così potranno comunicare e condividere con entusiasmo e passione quel traguardo che darà un senso al lavoro di tutta la squadra.

Per superare le naturali resistenze all’innovazione non c’è niente di più efficace dell’esempio di un team dirigenziale illuminato, attento alle persone, aperto al confronto con altre realtà, coraggioso nell’assumere decisioni pioneristiche, aperto al cambiamento, e in grado di generare nei propri colleghi e collaboratori engagement e una comune visione, dando così significato alle azioni ed ai processi in cui sono coinvolti.

Perché, se è ovvio che le persone sono fondamentali per il raggiungimento degli obiettivi di ciascuna amministrazione pubblica, e che dobbiamo essere in grado di attrarre, selezionare e trattenere le persone più adatte a ciascun contesto organizzativo, è altrettanto vero che per generare employee engagement e quindi sostenere la condivisione dei valori dell’organizzazione e il coinvolgimento del personale, è necessario selezionare dirigenti che sappiano sognare e far sognare, prima ancora che organizzare, gestire, motivare e condurre la squadra.

Il team di lavoro è la cosa più preziosa cui un dirigente dovrebbe porre attenzione. Ogni dirigente sa che i risultati possono essere raggiunti solo con la collaborazione delle persone con cui lavora e allora di queste persone bisogna ‘avere cura’.

Oggi, più che mai, è difficile attrarre giovani motivati nella pubblica amministrazione e siamo consapevoli che per creare squadre vincenti dobbiamo agire su più fronti: introdurre strategie, processi e metodologie di employer branding in grado di rendere la pubblica amministrazione una delle scelte occupazionali al pari dell’impiego nel contesto privato, e non un ripiego per i più sfortunati o pigri, dobbiamo farci conoscere, sfatare l’immagine di una pubblica amministrazione lenta, vecchia, stantia. Dobbiamo attivare modalità selettive meno ‘escludenti’ dei classici concorsi nozionistici cui siamo abituati, e puntare sul potenziale e la motivazione dei candidati che stiamo selezionando, anche rinunciando alle loro competenze tecniche: meglio avere giovani entusiasti e che condividano il valore del lavoro per il bene comune, piuttosto che avere esperti che vedono nell’impiego pubblico il traguardo raggiunto piuttosto che il punto di partenza per innovare e mettere al servizio dei cittadini le loro capacità. Dobbiamo però anche saper trattenere le persone che abbiamo selezionato e per farlo dobbiamo prendercene cura.

Quando assumiamo una persona e questa entra a far parte della nostra organizzazione, è come se mettessimo un seme di girasole nel terreno. Può essere il miglior seme reperito sul mercato, ma se il giardiniere cui lo affidiamo non si preoccuperà quotidianamente di annaffiare il terreno, concimarlo, assicurarsi della giusta esposizione al sole, verificare che non sia attaccato da parassiti, quel seme potrebbe non germogliare o crescere storto o ammalarsi. Se vogliamo che quella persona diventi un componente fondamentale della nostra squadra, dobbiamo farle vedere il magnifico campo di girasoli che vogliamo ottenere, investire tempo e risorse perché possa condividere e credere nel nostro disegno, farla crescere e accompagnarla nel suo percorso di sviluppo, comprenderne i bisogni e le motivazioni, dare spazio alla sua creatività e accettare che possa sbagliare, dare adeguati feedback per migliorarne le prestazioni.

È faticoso, lo so, e i numerosi testi e corsi di management che tutti noi abbiamo letto e seguito non ci hanno insegnato ad essere dei ‘visionari’, ci hanno dato strumenti e metodologie per pianificare al meglio gli obiettivi coerentemente al budget assegnato, per migliorare i processi di lavoro, per analizzare e risolvere i problemi, per comunicare in maniera efficace, per gestire i collaboratori, ma solo alcuni di noi hanno avuto la fortuna di trovare nel loro percorso professionale un esempio di leader visionario in grado di smuovere le nostre viscere, farci emozionare e credere che avremmo potuto dare forma a quel sogno.

Chi ha avuto questa fortuna deve solo aver chiaro cosa ha provato in quei momenti e cercare di replicare il modello. Gli altri devono adoperarsi per diventare quel modello e, perché no, fare in modo che un domani qualcuno dei nostri collaboratori possa dire: «Io quel dirigente l’ho incontrato e mi ha trasmesso il gusto, il piacere, l’entusiasmo e la determinazione per far sì che quel sogno diventasse realtà».


[1] Vd. Art. 28 comma 1bis D.lgs.165/2001 come introdotto dall’art. 3 comma 3 del DL 80/2021

[2] Vd. DM 28 settembre 2022

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