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Lavoro pubblico: lo sviluppo delle risorse umane nel comune di Bergamo

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Le persone sono la risorsa fondamentale delle organizzazioni ed è puntando sulle persone che si può innovare, sperimentare e cercare tutte le strade per operare meglio e rispondere ai bisogni dei cittadini efficacemente e velocemente. Questa la premessa che ha guidato in questi anni le iniziative avviate dal Comune di Bergamo

21 Febbraio 2019

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Michele Bertola

Direttore Generale del Comune di Bergamo

Photo by Charles Koh on Unsplash - https://unsplash.com/photos/px-xoEBdkII

Le persone sono la risorsa fondamentale delle organizzazioni. Quella che sembra un’affermazione banale e scontata da manuale di sociologia dell’organizzazione, è un principio riscoperto negli ultimi anni anche dalle aziende più innovative del settore privato. Non valgono a giustificazione di inerzia o scarsa attenzione a questo aspetto: i vincoli normativi, i limiti sulle assunzioni, i ritardi dei CCNL, la presenza di una opinione pubblica che non aiuta ad avere una immagine positiva dei dipendenti pubblici, il pregiudizio che si respira ampiamente nel mondo politico e di frequente tra gli stessi dipendenti.

Non è quindi tempo di attendere fantomatiche o rivoluzionarie soluzioni o ennesime riforme epocali, ma è tempo di innovare, sperimentare, cercare, con le persone che lavorano nel Comune, tutte le strade per operare meglio e mettersi nelle condizioni di rispondere ai bisogni dei cittadini efficacemente e velocemente. Questo è il criterio che ci ha guidato in questi anni e ci ha fatto attuare piccole e grandi iniziative con le persone che lavorano nel Comune di Bergamo. Sono interventi anche di limitate dimensioni o che coinvolgono una parte delle persone che lavorano in Comune, ma tutti cercano di creare i presupposti per cambiamenti reali e di lungo periodo.

L’inserimento massiccio di giovani in Comune (doti comuni, tirocini, stage, servizio civile)

L’età media dei dipendenti è abbondantemente al di sopra dei 50 anni e le poche assunzioni possibili non hanno modificato il quadro. Abbiamo scelto per questo di introdurre tutti i possibili strumenti per avere la presenza, ancorché in percorsi formativi, di diversi giovani che abbiamo inserito in tutti i settori del Comune. Ad oggi con circa 800 dipendenti abbiamo la presenza costante di circa 60 giovani. Una iniezione che inevitabilmente costringe i più esperti a raccontare il proprio lavoro, a condividere le informazioni, a sfruttare meglio le opportunità digitali (pane quotidiano dei giovani che arrivano ‘dentro’ l’ente), a rispondere alle domande di chi, arrivando dall’esterno, individua quei limiti che dall’interno, specie se riguardano processi svolti da diversi decenni, non si vedono più. È una grande soddisfazione vedere poi che molti dei giovani passati dal Comune di Bergamo si sono appassionati all’esperienza, a volte dopo una diffidenza di partenza verso il settore pubblico, hanno poi scelto questa professione con convinzione e determinazione, e hanno vinto concorsi nella pubblica amministrazione.

Il percorso formativo

La formazione è una leva fondamentale per innestare un cambiamento. Sia i limiti finanziari che una scelta di efficacia ci ha portato a costruire eventi formativi in modo originale e coinvolgente. Oltre alla formazione classica abbiamo infatti creato percorsi in comune con altri enti affiancando alla formazione il confronto sulle soluzioni sperimentate da altri. Abbiamo utilizzato le competenze interne all’ente (anche maturate con esperienze personali non inerenti il ruolo rivestito in Comune) mettendole al servizio dei colleghi. Abbiamo iniziato un percorso di gestioni associate con i Comuni vicini valorizzando le specificità e le eccellenze reciproche condividendo saperi e prassi. Abbiamo coinvolto in un percorso di coaching tutti i dirigenti e le posizioni organizzative del Comune.

Il protagonismo di dirigenti e responsabili (L’Officina del PEG)

Abbiamo creato un laboratorio permanente per coinvolgere le figure significative dell’ente che maggiormente sono chiamate a gestire operativamente il Piano Esecutivo di Gestione (PEG) lo strumento fondamentale dove si sintetizzano obiettivi, responsabilità e risorse. L’officina del PEG, coordinata dalla Direzione Generale, coinvolge dirigenti e responsabili di servizio (70 persone) di tutti i settori. Si incontra con il metodo del laboratorio, aperto al contributo di tutti partecipanti e valuta le linee guida su cui far evolvere il sistema di programmazione dell’ente e del software informatico che lo supporta. In questa sede non ci sono ruoli predefiniti e a tutti è richiesto di dare il proprio apporto (a volte anche preparando il pranzo per gli altri sotto la guida di un cuoco professionista). Qui nascono osservazioni, suggerimenti per introdurre semplificazioni e snellimenti nonché altre azioni innovative.

Il telelavoro e lo smart working

Cambiare il metodo di lavoro e orientare al risultato venendo incontro alle esigenze personali e familiari delle persone e infine contribuire alla diminuzione dell’inquinamento. Dopo il confronto con le rappresentanze sindacali abbiamo introdotto prima il telelavoro e poi lo smart working. Superando i complessi vincoli normativi, nel rispetto delle norme sulla sicurezza e con un rigoroso metodo di verifica della qualità del lavoro e della sua efficacia abbiamo sperimentato il progetto per decine di lavoratori e ci avviamo a coinvolgere in questa sperimentazione un ulteriore 10% dei dipendenti.

Le Idee di miglioramento

Aprire le bottiglie migliori che per molti motivi stanno in cantina e rischiano di non essere valorizzate. Questo è l’effetto ‘cavatappi’ che volevamo ottenere. I ‘migliori’, che spesso stanno in cantina dimenticati da anni di polvere depositata, prima che diventino ormai inutilizzabili, devono avere la possibilità finalmente di emergere, di poter esprimere tutte le proprie potenzialità e fare tutte le cose che vorrebbero e potrebbero a favore dell’ente dove operano. Per questo ci siamo inventati le idee di miglioramento intrecciandole con il sistema di incentivazione al fine di smettere di concentrarci sulla distribuzione dell’esistente ma creare nuovo valore. Banalmente diminuire la spesa e aumentare le entrate! Abbiamo attuato una logica “Win Win” in modo da eliminare la competitività interna ‘a perdere’ e invece di favorire l’invadenza ha promosso la fiducia nel collega. È stato chiesto a tutti i dipendenti (singolarmente o a gruppi), a prescindere dal profilo e dall’inquadramento, di dare il proprio prezioso contributo, presentando idee utili per la semplificazione e per la realizzazione di risparmi nella gestione delle attività e dei servizi comunali. Sono pervenute oltre 150 proposte di idee di miglioramento che hanno riguardato sia il lavoro svolto direttamente dai proponenti che il lavoro svolto da altri. Tutte le proposte sono state esaminate e quelle fattibili sono state attuate. Molti sono i progetti intersettoriali per cui le persone hanno interagito con nuovi colleghi. Molti progetti hanno avuto al centro la digitalizzazione dei processi. Siamo stati rigorosi nel verificare il miglioramento dei servizi, perché volevamo che il miglioramento fosse concreto, tangibile e verificabile. I progetti, realizzati e certificati, sono stati inseriti nei piani di razionalizzazione del Comune e hanno incrementato il fondo di produttività per il 50% del risparmio conseguito. Questo incentivo è stato distribuito per l’80% agli esecutori di ciascun progetto e per il 20% ha aumentato il fondo generale di produttività.

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