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Per creare valore bisogna partire dalla complessità

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L’esperienza di questi anni ci insegna soprattutto una cosa: il successo, e quindi il valore vero creato da un processo di innovazione, va valutato nella complessità, non solo della PA ma anche dell’intero sistema (stakeholder compresi) ed è la combinazione di fattori a dimensioni e anche a scale diverse, da quella nazionale a quella regionale a quella comunale, che ci dà il valore del processo si innovazione

8 Maggio 2019

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Fabio De Luigi

Dirigente Servizio Sistemi Informativi Comune di Ferrara

Photo by Olav Ahrens Røtne on Unsplash - https://unsplash.com/photos/jvBXiynINGE

Tante sono state le strade tentate in questi anni dalla PA per rispondere a quel fabbisogno di innovazione che si è levato da molte, moltissime voci e a cui i governi, centrali e locali, hanno cercato di rispondere con tanti strumenti e iniziative.

Abbiamo imparato qualcosa da quando, prima timidamente e poi in modo sempre più deciso (e talvolta, va detto, anche un poco confuso) il sistema Paese ha cercato di innovare la PA? E contemporaneamente, come e quanto sono cambiate le esigenze dei cittadini e degli altri stakeholder che quotidianamente con la PA si confrontano e spesso si scontrano? La valutazione di questi scenari, valutazione che tutti noi svolgiamo continuamente – talvolta anche in modo inconscio – rischia di avere risultati molto diversi, anche radicalmente diversi, a seconda dell’approccio e del “punto di vista” (uno statistico utilizzerebbe i termini “indicatore” o “dimensione”) che utilizziamo.

Per chiarire, chi ritenesse prevalente una dimensione di innovazione tecnologica vedrebbe come un successo ad esempio portare servizi su piattaforme mobile, mentre chi ritenesse prevalente la dimensione dei processi amministrativi riterrebbe un successo rendere disponibili sistemi che siano applicati a procedure al momento non ancora integrati con piattaforme digitali, per non parlare della onnipresente dimensione economica che è un elemento di grande complessità, sia per la disponibilità degli investimenti che per la valutazione del risultato per un soggetto come la PA.

L’esperienza di questi anni credo ci insegni soprattutto una cosa: il successo, e quindi il valore vero creato da un processo di innovazione, va valutato nella complessità, non solo della PA ma anche dell’intero sistema (stakeholder compresi) ed è la combinazione di fattori a dimensioni e anche a scale diverse, da quella nazionale a quella regionale a quella comunale, che ci dà il valore del processo si innovazione.

Alcune di queste dimensioni sono evidenti, come quella economica e quella tecnologica (strettamente collegate al temi quali le risorse, la formazione del personale, le scelte infrastrutturali), di altre si sta parlando da qualche tempo come quella del coinvolgimento diretto degli utilizzatore nella progettazione dei processi di innovazione (open innovation), di altre si parla poco o solo tra gli addetti ai lavori: penso all’impatto sociale dell’innovazione, all’impatto amministrativo (in cui ricomprenderei ad esempio i temi del codice degli appalti e in generale del sistema normativo) e a quello ambientale di tali processi.

Un approccio di questo tipo ci consentirebbe di valutare i processi di innovazione della PA da un punto di vista generale, rendendo disponibili risorse su quelli che davvero sono potenzialmente generatori di valore. Potremmo così smettere di rincorrere affannosamente l’innovazione e invece provare ad attivare un percorso strategico.

È evidente che questo approccio multidimensionale deve prevedere una governance altrettanto multidimensionale in termini di competenze e di rappresentatività di chi vi partecipa e dovrebbe fare proprie alcune logiche di base tra cui, ma non solamente:

  • partire da una presa di coscienza reale della situazione nel paese immaginando, sempre in un’ottica di valutazione multidimensionale, obiettivi e target differenti per punti di partenza differenti, mantenendo periodicamente aggiornata tale situazione;
  • limitare allo stretto necessario la “logica dei due tempi”, tipica di molte PA piccole e con bassa capacità di programmazione e di finanziamento che spesso mettono in campo azioni utili a raggiungere subito un risultato, spesso prevalentemente mediatico e magari a basso costo, e per questo ritenuti soddisfacenti dalla parte politica, rimandando a un futuro il vero e proprio intervento infrastrutturale;
  • svolgere un’azione di lobbyng sulla parte politica e dirigenziale della PA al fine di generare sistemi normativi idonei ai processi di innovazione e maggiore consapevolezza dell’importanza dei processi di innovazione (sembra strano, ma spesso ancora occorre ribadirlo);
  • puntare non solo ad avere eccellenze di innovazione, ma anche individuare dei Livelli Essenziali di Innovazione (simili ai LEA della sanità) da perseguire per tutta la PA anche con interventi straordinari quali finanziamenti specifici, disponibilità di competenze ad hoc di facile reperibilità, disponibilità di tecnologie in cloud per tutti.

Alcune esperienze di questi anni vanno certamente in questa direzione, penso alla pubblicazione e l’aggiornamento del piano triennale AgID che potrebbe senz’altro rappresentare anche in futuro l’elemento operativo per lo sviluppo dell’innovazione nella PA, penso a casi-scuola come ANPR, o altri, da cui dobbiamo trarre insegnamenti per la gestione dei prossimi progetti.

Il rischio di tutto questo è di sfociare nell’ennesima sovrastruttura che invece di rendere efficace il processo si limita ad azioni generiche di indicazione e di monitoraggio, lasciando poi alla buona volontà o a casualità specifiche la parte operativa; per evitare questo occorre che da un lato partecipino a questa fase anche gli stessi soggetti che  esprimono i fabbisogni e che poi opereranno sulle varie PA, dall’altro che la valutazione dei risultati sia prevalentemente una valutazione di risultato (indicatori di impatto), svolta secondo l’analisi multidimensionale che ha attivato il processo.

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