POLA e smart working nella PA: cosa dicono le Linee Guida

Smart working nella PA: cosa dicono le Linee Guida sul POLA

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La PA è chiamata a trasformarsi radicalmente per diventare acceleratore di innovazione, lo confermano le “Linee Guida sul Piano Organizzativo del Lavoro Agile (Pola) e Indicatori di Performance”, pubblicate il 9 dicembre scorso. Ecco i punti fondamentali delle Linee Guida e i pilastri che bisogna tenere presenti nella compilazione del POLA

15 Dicembre 2020

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Gianluigi Cogo

Project Manager Regione Veneto

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Sono state pubblicate, con decreto ministeriale del 9 dicembre 2020, le Linee Guida sul Piano Organizzativo del Lavoro Agile (Pola) e Indicatori di Performance: un documento annunciato e che si attendeva da tempo. Recentemente avevo già trattato in forma sintetica il tema del POLA basandomi sulle sole articolazioni di legge e attendendo le successive indicazioni e raccomandazioni del Dipartimento Funzione Pubblica, ora finalmente raccolte nelle Linee Guida, per affrontare con un’analisi più ampia l’argomento nella sua pienezza e complessità.

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L'obiettivo di questo ciclo di incontri formativi, in cui si illustra come, attraverso il POLA, ogni Ente potrà accelerare la digitalizzazione, è fornire una panoramica su tutti gli aspetti riguardanti il Lavoro Agile.

17 Maggio 2021

Da una prima analisi del testo, in continuità con le precedenti circolari e direttive del Ministro sul tema, si evince un’ulteriore accelerata nel proporre ed auspicare un radicale e decisivo cambiamento nell’organizzazione del lavoro pubblico e, soprattutto, nel raccomandare ad ogni Amministrazione il ridisegno delle modalità di misurazione dei risultati al fine di migliorare, con un comprovato aumento della produttività, anche l’offerta di servizi ai cittadini e alle imprese.

Proverò dunque ad evidenziare alcuni punti fondamentali delle Linee Guida al fine di delineare un possibile percorso di compilazione del POLA, non tanto da un punto di vista formale ma, piuttosto, da un punto di vista sostanziale, ovvero prendendo in esame i pilastri che un documento di programmazione di così ampio respiro e di portata strategica deve necessariamente contenere. Userò molte citazioni dalle Linee Guida stessa e alcune citazioni autoriali degli esperti di settore.

Il contesto e la metodologia

Già dal preambolo del documento si percepisce la portata, l’arco temporale di sviluppo e la complessità del progetto che tende a sollecitare uno sforzo programmatico per nulla banale. Le Amministrazioni sono qui chiamate a mettersi in gioco in una sfida epocale e, usando il grimaldello del lavoro agile, sono sollecitate a delineare un piano triennale di riforma dell’organizzazione del lavoro e della misurazione delle performance:

‘Il presente documento intende fornire alcune indicazioni metodologiche per supportare le amministrazioni nel passaggio della modalità di lavoro agile dalla fase emergenziale a quella ordinaria, in linea con quanto richiesto dall’articolo 14, comma 1, della legge 7 agosto 2015, n. 124, come modificato dall’art. 263, comma 4-bis, del decreto legge 19 maggio 2020, n. 34 (c.d. “decreto rilancio”), convertito, con modificazioni, dalla legge 17 luglio 2020, n. 77, focalizzando l’attenzione sul Piano Organizzativo del lavoro agile (POLA) e sugli indicatori di performance, funzionali a un’adeguata attuazione e a un progressivo sviluppo del lavoro agile. L’approccio proposto è, infatti, quello di un’applicazione progressiva e graduale in quanto le scelte sulla programmazione del lavoro agile sono rimesse all’amministrazione, che deve elaborare un programma di sviluppo nell’arco temporale di un triennio’(1).

Le Linee Guida, nell’indicare questo percorso come opportuno (sebbene non obbligatorio), ammettono però il ritardo e la mancanza di un quadro normativo di riferimento utile all’adeguamento dei contratti collettivi di lavoro che, alla data odierna, non permettono l’evoluzione e l’aggiornamento di istituti complessi, come ad esempio quelli relativi ai permessi o al computo degli straordinari in un regime ormai consolidato di lavoro ibrido. Ma tant’è il tempo corre veloce, l’innovazione galoppa e la pandemia ha fatto il resto. Ergo prendiamo tutto quello che di buono è possibile prendere per programmare un futuro di nuova normalità ‘a regime’, confidando in un’organizzazione del lavoro finalmente agile e al passo con i cambiamenti epocali che la pandemia ha imposto.

Detto ciò, chi si aspettava un rimando a contratti collettivi frutto di lunga ed estenuante contrattazione sindacale o leggi quadro di riforma dell’istituto, probabilmente rimarrà deluso perché come ha sottolineato di recente Mariano Corso, Responsabile Scientifico dell’Osservatorio Smart Working del Politecnico di Milano, in un’intervista a CorCom: ‘Se vogliamo che lo smart working diventi uno dei pilastri per costruire un Paese più innovativo e più sostenibile serve coinvolgere tutte le parti sociali, sindacati compresi, senza però pretendere di ingabbiare lo smart working in accordi collettivi standardizzati, ma creando linee guida di alto livello che possano essere declinate a livello aziendale e abilitare un rapporto maturo e libero tra impresa e lavoratore. La legge 81 del 2017, che non a caso è una soft law, deve continuare ad essere il riferimento anche per vincere le sfide del new normal’(2).

Lo scopo delle Linee Guida

Ma qual è lo scopo delle Linee Guida? Presto detto: ‘fornire alle Amministrazioni indicazioni metodologiche sull’elaborazione del POLA, nonché alcuni spunti di riflessione sul tema dei possibili indicatori di performance collegati al lavoro agile, da intendersi come integrativi e omogenei rispetto agli indirizzi già forniti dal Dipartimento, in particolare con le linee guida n. 1/2017 e 2/2017(1)’.

Dunque, dal mio modesto punto di vista, esse rappresentano una guida metodologica di audace ispirazione, che si offre di indicare possibili ambiti di applicazione e utilissimi strumenti per l’adozione del lavoro agile ‘a regime’. Inoltre, le Linee Guida rappresentano un compendio fondamentale per affrontare e perseguire una profonda rivisitazione del Sistema di misurazione e valutazione della performance (SMVP) nella Pubblica Amministrazione.

Con l’adozione del POLA auspico che si possa superare il modello di gestione del lavoro agile basato sulla microprogrammazione (effetto dell’originaria modalità di accesso incentrata sulla stipula dell’accordo individuale), ‘i cui contenuti e il cui livello di dettaglio possono variare in funzione delle attività svolte dal dipendente, ma anche dal rapporto di fiducia tra dirigente-dipendente’, come evidenziato da Sauro Angeletti, Presidenza del Consiglio dei Ministri (Misurare il lavoro agile nelle amministrazioni pubbliche: profili, problemi e prospettive – Rivista italiana di Public Management – 2020) ed evolvere verso un modello di adozione organico e funzionale a tutto l’Ente indotto da una macroprogrammazione triennale che coinvolga tutti i settori dell’Ente e che influenzi in modo determinante e innovativo il Piano delle Performance ma non solo: ‘Se infatti, l’implementazione del lavoro agile richiede un ripensamento dei modelli organizzativi in essere, detto ripensamento non può non riflettersi anche nei contenuti di documenti quali, ad esempio, il Piano triennale per l’informatica, il Piano triennale dei fabbisogni di personale e il Piano triennale di formazione del personale(1).

Il POLA come strumento di programmazione del lavoro agile

La parte più corposa delle Linee Guida contiene delle definizioni particolarmente interessanti che elevano il POLA (seppur formalmente individuato quale specifica sezione del Piano della performance) a ‘strumento di programmazione del lavoro agile, ovvero delle sue modalità di attuazione e sviluppo, e non di programmazione degli obiettivi delle strutture e degli individui in lavoro agile(1)’.

Da questo assunto si evince che nella sezione del Piano della performance (Pdp) relativa al POLA andrà inserita la programmazione strategica e triennale riferita al lavoro agile per l’intera Amministrazione, mentre ‘nelle ordinarie sezioni del Piano della performance o nelle schede individuali(1)’, si continuerà ad operare come sempre si è fatto. Anche se, come vedremo in seguito, gli indicatori di misurazione delle performance di struttura e individuali, dovranno evolvere in considerazione della nuova modalità ibrida delle prestazioni di lavoro.

È questo un passaggio fondamentale, perché la portata complessiva dell’adozione ordinata e programmata del lavoro agile in tutta l’Amministrazione non dovrà essere giudicata attraverso il Sistema di misurazione e valutazione della performance (SMVP), bensì dai cittadini e dalle imprese attraverso il gradimento sui servizi erogati in regime di lavoro ibrido, evoluto e innovativo programmato dall’Amministrazione e sottoposto al percorso di valutazione partecipato con gli stakeholder territoriali.

I pilastri del documento

Questi i pilastri delle Linee Guida:

  1. i contenuti del Piano organizzativo del lavoro agile (POLA);
  2. la salute dell’Amministrazione e le condizioni abilitanti del lavoro agile;
  3. lo stato di implementazione del lavoro agile;
  4. l’impatto del lavoro agile sulla performance organizzativa;
  5. l’analisi e gli indicatori sulle performance individuali;
  6. l’impatto del lavoro agile sulla società;
  7. il programma di sviluppo del lavoro agile.

Partendo dai contenuti e considerando le Linee Guida come un compendio utile alla compilazione del POLA, è ragionevole seguire i suggerimenti che queste indicano, almeno per quanto riguarda i contenuti minimi che sono:

  • il livello di attuazione e di sviluppo del lavoro agile (da dove si parte?);
  • le modalità attuative (come attuare il lavoro agile?);
  • i soggetti, processi e strumenti del lavoro agile (chi fa, che cosa, quando e come per attuare e sviluppare il lavoro agile?);
  • il programma di sviluppo del lavoro agile (come sviluppare il lavoro agile?)(1)

Raccomanderei una redazione sintetica, possibilmente tabellare. E azzarderei il consiglio ad operare con largo uso di infografiche dense di dati espressi in percentuale, mettendo ben in evidenza gli elenchi sui soggetti, sulle strutture e sugli strumenti che contribuiscono a comprendere la dimensione e la gestione del lavoro agile nell’Amministrazione. Abbondando si possono portare a supporto tutti gli altri elementi (e/o documenti) che concorrono a un’analisi più dettagliata dei dati che costituiscono la baseline di riferimento al piano.

Se con l’utilizzo di tabelle, analisi, storie e best practice si può agevolmente ottemperare alla stesura sintetica dei primi tre contenuti minimi raccomandati, è necessario porre maggior attenzione al paragrafo (secondo me il più importante e significativo dal punto di vista della visione e della sostenibilità programmatoria) che viene suggerito come ‘Programma di sviluppo del lavoro agile’ da articolarsi in tre fasi: ‘fase di avvio, fase di sviluppo intermedio, fase di sviluppo avanzato, distribuite entro un intervallo massimo di tipo triennale’(1).

Proprio qui vanno indicate:

  • le condizioni abilitanti che devono includere almeno:
    • le misure organizzative (regolamento, disciplinare diritti/doveri, schema accordo individuale, ecc.);
    • i requisiti tecnologici (attività smartabili, dotazioni tecnologiche, ecc.);
    • i percorsi formativi del personale (soprattutto dirigenziale intesi come percorsi verticali e trasversali-soft).
  • le modalità e lo stato di implementazione del lavoro agile (in primis la percentuale di adozione scelta)
  • gli strumenti di rilevazione e di verifica periodica dei risultati conseguiti con particolare riguardo:
    • al miglioramento dell’efficacia e dell’efficienza dell’azione amministrativa;
    • alla digitalizzazione dei processi (aderenza al piano triennale e switch off SPID in primis);
    • alla qualità dei servizi erogati, anche coinvolgendo i cittadini (prevedendo forme di partecipazione e valutazione del piano).
  • gli impatti interni ed esterni del lavoro agile (maggior qualità nei processi interni e soprattutto in quelli offerti all’utenza).

Un passaggio chiarificatore delle Linee Guida sui soggetti coinvolti precisa che, seppur governata dalla struttura che afferisce all’HR, la redazione e la successiva gestione del POLA prevede il coinvolgimento di una molteplicità di attori i quali, a vario titolo, hanno responsabilità dirette ma, soprattutto, danno quel valore più ampio al piano, portando in dote ruoli, competenze, responsabilità e soprattutto visioni e campi applicativi diversi.

Il ruolo di dirigenti e RTD

Si evince chiaramente che, rispetto ai ruoli, i dirigenti in primis sono chiamati ad ergersi come ‘promotori dell’innovazione dei sistemi organizzativi(1)’. E non potrebbe essere altrimenti. Infatti, se il cambiamento non coinvolgesse in primis il top & middle management dell’Amministrazione, l’intero processo innescato dal POLA risulterebbe a rischio.

Questo coinvolgimento dei dirigenti sancisce un passaggio chiave anche verso quell’auspicato rinnovo dell’organizzazione basata, non solo sugli obiettivi (questo rappresenta un rinnovato richiamo piuttosto che una nuova opportunità), ma soprattutto sugli stili manageriali che, nel 2020 e in una nuova normalità in progress, non possono non evolvere con rapidità in modelli di leadership moderni che vedano il capo non più come controllore ma finalmente come team manager, visionario, collaborativo e soprattutto innovativo.

Fra gli attori che avevo già sottolineato come strategici nel precedente articolo, mi piace sottolineare l’enfasi su ruolo e compiti del Responsabile alla Transizione Digitale. Quest’ultimo svolgerà un ruolo fondamentale nella gestione del POLA, perché nei fatti già governa il cambiamento digitale dell’Amministrazione e la sua trasformazione, tracciandone le tappe evolutive.

Ma allo stesso tempo è in grado di intervenire sulla mappatura delle attività smartabili, sui processi formativi di upskilling digitale e sull’ammodernamento dei servizi digitali offerti all’utenza in totale aderenza al ruolo strategico già previsto dal Piano Triennale per l’Informatica nella Pubblica Amministrazione, che gli assegna il compito di ‘definire un modello di maturità (maturity model) delle amministrazioni che individui i cambiamenti organizzativi e gli adeguamenti tecnologici necessari. Tale modello costituirà la base di riferimento per la creazione di una piattaforma nazionale per lo smartworking nella PA’ (Agid – Piano triennale per l’Informatica nella Pubblica Amministrazione – 2020).

Indicatori e misurazione

Per aiutare le Amministrazioni in una veloce adozione del piano, le Linee Guida propongono, in forma tabellare, una serie di indicatori da utilizzare in fase di analisi e, successivamente, in fase di monitoraggio per dare concretezza alle condizioni abilitanti del lavoro agile e alle leve di sostenibilità che ne garantiscano il successo.

Qui l’esercizio per le Amministrazioni che adotteranno il POLA diventa sfidante, anche se sarà necessario adattare gli indicatori proposti alla dimensione dell’Ente e alla sua capacità gestionale e programmatoria. Infatti, risulta impensabile che gli Enti di dimensioni ridotte o marginali, come ad esempio i comuni sotto i 10 addetti, possano avventurarsi in un esercizio così ambizioso e al tempo stesso complicato.

A tal proposito è utile ricordare che il POLA è lo strumento, non la soluzione. Ogni Amministrazione, dunque, deve redigere il suo POLA, con i suoi indicatori, i suoi obiettivi e le sue visioni programmatiche. Citando nuovamente Sauro Angeletti (Misurare il lavoro agile nelle amministrazioni pubbliche: profili, problemi e prospettive – Rivista italiana di Public Management – 2020): ‘Il sistema di misurazione del lavoro agile deve essere disegnato in funzione degli specifici obiettivi che l’amministrazione intende perseguire con la sua introduzione. Infatti, sebbene gli obiettivi del lavoro agile desumibili dalle norme siano molteplici (conciliazione vita-lavoro; benessere organizzativo; innovazione organizzativa; facilitatore di percorsi di innovazione tecnologica e di digitalizzazione; orientamento delle politiche di gestione delle risorse umane agli obiettivi di attraction e retention; riduzione dei costi gestione), ciascuna amministrazione li ordina e li declina in maniera diversa, in funzione delle sue caratteristiche strutturali e funzionali, degli obiettivi strategici, della cultura organizzativa e della domanda potenziale ed espressa dai lavoratori, etc

Prendendo ad esempio gli indicatori relativi alla salute digitale (disponibilità di VPN, sistemi di conservazione intermedia – semilavorati nel cloud pubblico, strumenti di project e task management, profilazione utenti, tracciatura degli accessi, protocollo digitale, ecc.) è sufficiente analizzare il report di monitoraggio curato dal Formez e proposto come baseline dal Dipartimento Funzione Pubblica(Monitoraggio lavoro agile – Ministero Pubblica Amministrazione – 2020) per comprenderne l’enorme complessità del tema.

Rispetto alla salute organizzativa è utile una premessa di merito prima di introdurre il capitolo degli indicatori specifici. Le Linee Guida, anche sollecitate in tal senso dal confronto con il sistema delle autonomie in Conferenza Unificata, finalmente sanciscono un principio assoluto: ‘L’aspetto più evidente da sottolineare consiste nello stretto collegamento tra condizioni abilitanti, performance organizzativa, performance individuale e impatti interni ed esterni. Infatti, essendo il lavoro agile non un obiettivo in sé, ma una politica di change management, lo stesso interviene sulle risorse (processi, persone e infrastrutture) per ottenere un miglioramento in termini di efficacia ed efficienza dei servizi alla collettività(1)’.

Questa filosofia si ripercuote anche sulle modalità di rilevazione della performance e, ancor prima sull’assegnazione degli obiettivi organizzativi e individuali: ‘il più possibile frutto di un confronto ex ante tra dirigente/funzionario responsabile e dipendente(1)’, perché ribadisce il valore più alto da attribuire agli obiettivi di efficientamento dell’Amministrazione e orientati a una miglior qualità dei servizi da offrire agli utenti, rispetto a quelli delle abilità dimostrabili dal lavoratore agile nell’operare in continuità, anche da remoto.

Ciò che si deduce, infatti, è che finalmente si esce dal vicolo cieco della volontarietà del rapporto che ha indotto recentemente al controllo dell’operato del lavoratore agile attraverso l’assegnazione di obiettivi individuali ostinatamente diversificati fra lavoratori che operano in presenza e lavoratori che operano da remoto. Non sarà più l’accordo individuale (e dunque la volontarietà del singolo negoziata con il manager) a determinare la programmazione, ma è il POLA con la sua strategia che riguarda tutta l’organizzazione: ‘In tal senso, le componenti della misurazione e della valutazione della performance individuale rimangono le medesime e devono fare riferimento a risultati e comportamenti, così come indicato dalle Linee Guida 2/2017 e 5/2019 del DFP. Infatti, il dipendente in lavoro agile ordinario lavorerà da remoto solo una quota del proprio tempo continuando a svolgere in presenza parte delle proprie attività(1).

Addivenendo a un concetto ormai affermato dai fatti e dalla storia recente di lavoro ibrido combinato da team che operano in condizioni, tempi e luoghi diversi, bisognerà concentrarsi maggiormente sugli obiettivi organizzativi e dunque di struttura (team management), senza inerpicarsi in distinzioni inutili su quelli individuali che, rispetto alla valutazione sui risultati attesi, non cambiano in base alla tipologia dell’operare (locale VS remoto).

Ricordando che la misurazione prende in esame sempre sia i risultati che i comportamenti degli individui, grande attenzione, invece, bisognerà porre proprio alla componente valutativa sui comportamenti dei lavoratori agili e, considerando questa specifica fattispecie, risultano davvero molto utili le indicazioni offerte delle Linee Guida:

  1. METODI: ‘è necessario definire all’interno del Sistema di misurazione e valutazione della performance dell’Ente, in maniera chiara e trasparente, le aspettative in coerenza con la posizione ricoperta. Soprattutto è utile che l’amministrazione rifletta sull’opportunità di rivedere il proprio dizionario aggiornando le declaratorie delle competenze e dei comportamenti rispetto ai nuovi modelli di lavoro agile e chiarendo al dipendente, a inizio anno nel colloquio di valutazione iniziale, quali comportamenti saranno osservati sia in presenza che in modalità da remoto(1).
  • RUOLI: ‘è opportuno rammentare il ruolo svolto all’interno delle amministrazioni dai dipendenti cui sono affidati compiti di responsabilità e coordinamento di servizi/team (es: titolari di posizioni organizzative). Sarebbe opportuno prevedere per questi profili comportamenti coerenti con il ruolo ricoperto in analogia con i comportamenti attesi per il personale con qualifica dirigenziale’(1).

Il ruolo dei quadri intermedi

Qui mi piacerebbe davvero che la responsabilità dei quadri intermedi (i titolari di Posizione Organizzativa) assumesse una valenza diversa e decisiva nell’evoluzione e nell’innovazione del modello di lavoro che ci apprestiamo ad affrontare con l’adozione del POLA. Infatti, solo chi opera in costante collegamento pluri-giornaliero con i propri collaboratori sa valutarne correttamente i comportamenti all’interno del team. Specialmente se il team continuerà ad evolversi nella forma ibrida prevalente!

Il grido di dolore di molti manager sull’incapacità oggettiva, e strumentale, di valutare i comportamenti dei propri collaboratori da remoto (grido che si è levato altissimo durante il lockdown) non ha più, se mai l’ha avuta, ragione d’essere laddove la mediazione del quadro intermedio (funzionario responsabile) assolva alle principali funzioni di coordinamento e gestione del team.

Inoltre, a precisa domanda provocatoria e tendenziosa rivolta più volte ai manager durante i miei webinar dei mesi scorsi: ‘Le è mai capitato, prima del lockdown, di non relazionarsi con un suo collaboratore per un’intera settimana?’. La risposta, con imbarazzo non nascosto, è stata quasi sempre onesta: ‘Moltissime volte!’.

Da tutto ciò si evince che non possiamo gestire una modalità di lavoro basata sulla fiducia, sulla responsabilizzazione e soprattutto sulla condivisione, configurandola come diversamente controllabile e diversamente monitorabile nei risultati attesi. Il micromanagement mal si concilia con il lavoro agile, anzi è un comportamento assai pregiudizievole e dannoso da perseguire.

E qui le Linee Guida son chiarissime nella chiosa: Quasi tutti i comportamenti ‘possono essere applicati anche a chi lavora in presenza o a lavoratori che operano solo in presenza, ma che interagiscono con colleghi a distanza: l’osservazione dei livelli di performance va rivolta a tutti per garantire che il team, a maggior ragione se ibrido (che svolge attività in parte in presenza e in parte a distanza), garantisca buoni risultati in un clima organizzativo favorevole(1).

Direi che a questo punto, finalmente allineati alla moderna cultura organizzativa basata sui risultati, possiamo gridare al mondo ciò che si auspicava da tempo: liberiamoci dal giogo del controllo per abbracciare, finalmente, la logica della prestazione, senza distinzione alcuna fra chi lavora a distanza e chi lavora nella tradizionale modalità, in presenza!

Considerazioni finali

In chiusura mi appresto a sottolineare alcuni temi rimasti a margine e piccole criticità.

Gli spazi del lavoro agile

La prima riguarda lo scarso rilievo al tema degli smart-space che riveste invece un ruolo strategico nella programmazione a regime del lavoro agile. Purtroppo le Linee Guida riservano a questo tema solo un accenno: ‘Le attività possono essere distinte in ragione del tipo di prestazione e di interazione richieste (es. attività intellettuali fondate sulla concentrazione o sull’elaborazione di proposte, di tipo comunicativo o collaborativo), nonché in ragione dello spazio fisico più idoneo a svolgerle, con conseguente pesatura del grado di mobilità delle stesse ai fini di un corretto svolgimento, attraverso un’analisi combinata dei fattori rilevanti(1).

Le criticità per i piccoli Enti

La seconda riguarda la palese impraticabilità generale del percorso di redazione, e poi di gestione, da parte dei piccoli Enti. Una vaga raccomandazione nelle Linee Guida: ‘In ragione delle peculiarità dei rispettivi ordinamenti, gli Enti locali si adeguano agli indirizzi generali contenuti nel presente documento e declinano i contenuti specifici del POLA compatibilmente con le loro caratteristiche e dimensioni’(1) non è purtroppo sufficiente a dotare questi Enti di una chiara prospettiva sul percorso che devono intraprendere.

E non aiuta nemmeno una delle principali prescrizioni previste dalla normativa che istituisce il POLA, ovvero l’invarianza finanziaria: ‘Le amministrazioni pubbliche, nei limiti delle risorse di bilancio disponibili a legislazione vigente e senza nuovi o maggiori oneri per la finanza pubblica’ (art.263, del decreto legge 19 maggio 2020, n. 34). Anche se, a dire il vero, molte Regioni, interpretando il ruolo di soggetto aggregatore, già dalla scorsa primavera hanno messo a disposizione bandi specifici per gli Enti Locali a valere sui fondi SIE (POR FESR o POR FSE), come ad esempio il Lazio, l’Emilia-Romagna, il Veneto e altre ancora.

La terza riguarda i tempi di attuazione da parte dei piccoli Enti che, è risaputo, non sono obbligati a dotarsi di un Piano specifico delle Performance e dunque, come da indicazione contenuta nelle Linee Guida, devono riferirsi al Piano esecutivo di Gestione (PEG). Quest’ultimo, ai sensi dell’articolo 169, comma 1, del TUEL, viene deliberato dalla Giunta Comunale entro venti giorni dall’approvazione del bilancio di previsione. Da ciò si evince che la sincronizzazione con il 31 Gennaio 2021, data indicata dalla Legge e dalle successive Linee Guida come data ultima di adozione e pubblicazione del POLA, non si riesce a conciliare.

Per fortuna prevale il buon senso e l’indicazione è quella di utilizzare una scansione temporale diversa: ‘In ragione delle peculiarità dei rispettivi ordinamenti, gli Enti locali si adeguano agli indirizzi generali contenuti nel presente documento e declinano i contenuti specifici del POLA compatibilmente con le loro caratteristiche e dimensioni. Resta fermo quanto previsto dall’art. 169, comma 3-bis del TUEL anche in ordine alla tempistica di approvazione dei documenti di programmazione’(1).

Detto ciò è verosimile aspettarsi che si paleseranno situazioni diverse all’interno di territori complessi, dove Enti di dimensioni importanti riusciranno, in breve tempo, a rendere il lavoro agile un istituto a regime con una programmazione efficace e dettagliata ed Enti di piccole dimensioni che semplicemente adegueranno il PEG, in forma molto sintetica, non appena procederanno all’approvazione del bilancio, con l’effetto probabile che vedrà lavoratori dello stesso comparto e residenti nello stesso territorio, affrontare questa rivoluzione organizzativa in tempi e con metodi diversi.

La sostenibilità e l’innovazione

La quarta riguarda le leve di sostenibilità esterne e il ruolo della Pubblica Amministrazione come abilitatore di innovazione.

A onor di verità nel documento si rammenta che le leve esterne a cui riferirsi sono quelle tradizionalmente legate al tema della conciliazione, della sostenibilità e, parzialmente, dell’impatto territoriale e urbanistico: ‘ad esempio, minore impatto ambientale come conseguenza della riduzione del traffico urbano dato dal minore spostamento casa-lavoro dei propri dipendenti, nonché della ridotta necessità di spostamento casa-sportelli fisici per gli utenti dei servizi pubblici erogati; riduzione di spazi adibiti a uffici nella città; minore impatto ambientale derivante dalla riduzione dell’uso di materiali e risorse (cancelleria e utenze); ripopolamento delle aree urbane periferiche e delle aree interne del territorio con conseguente redistribuzione dei consumi; migliori condizioni di pari opportunità nella gestione del rapporto tra tempi di vita e di lavoro, soprattutto per le donne su cui ricade ancora oggi il maggior carico di cura; non solo in termini di accresciuto benessere legato alle modalità di lavoro, spostando la logica del rapporto dal controllo alla fiducia, dalla mansione all’obiettivo; aumento del benessere dell’utenza per ridotta necessità di file a sportelli fisici ecc; aumento delle competenze digitali aggregate dell’utenza, diffusione della cultura digitale, riduzione del digital divide’(1).

Tutti temi molto nobili, nonché strettamente collegati ai valori della sostenibilità che la recente letteratura ci ha indicato come fortemente prioritari e da favorire in ottica di perseguimento della cosiddetta nuova normalità.

Manca però un’enfasi più spinta sull’innovazione aperta, sul coinvolgimento dei settori produttivi digitali, sui digital Innovation hub, i coworking e gli innovation lab. Insomma manca un riferimento ai modelli e ai luoghi di innovazione pratica. E manca soprattutto la consapevolezza che con l’accelerata nell’adozione del lavoro agile (modello già largamente utilizzato dai soggetti che animano questi luoghi), si possa raggiungere quell’ibridazione positiva che genera buone pratiche di condivisione e contaminazione fra pari, mettendo lavoratori pubblici e privati sullo stesso piano organizzativo e permettendogli di frequentare luoghi diversi dai palazzi e dai loculi (uffici fisici), identificati dall’economia fordista come unici spazi dove, soprattutto le attività intellettuali, possono generare il frutto del loro operato.

Lo smart working come abilitatore di innovazione

Sfugge ancora l’inseguimento di uno degli obiettivi primari della riforma della PA, ovvero lo svecchiamento che può essere incentivato anche dall’adozione sistemica del lavoro agile, strumento ormai imprescindibile per attirare talenti e nuove forze giovani e fresche nel settore pubblico, come ricordato in questo recente articolo sulle pagine di FPA: ‘Effetti positivi potrebbero svilupparsi anche sull’innovazione e sui servizi offerti dalla PA sui territori, perché anche solo una massa critica di persone che ha fatto esperienza all’estero e rientra in territori con un livello di servizi e infrastrutture diverso rispetto a quello a cui si era abituati, aumenterà le aspettative nei confronti delle pubbliche amministrazioni. Speriamo che anche questo sia uno stimolo al cambiamento’. E manca ancora quella visione alta, presupposto per attrarre professionisti nella Pubblica Amministrazione.

Una visione che sgombri il campo dai troppi elementi di valutazione legati ancora al time consuming e alla compliance burocratica a scapito della professionalità, della competenza e del merito, che invece potrebbero ridare fierezza e maggior senso di comunità agli operatori pubblici: ‘c’è anche la volontà di ridare orgoglio e fiducia nell’appartenere ad una PA di professionisti’ (Francesco Raphael FrieriPillole da ForumPA – 2020)

Il lavoro agile è un virus positivo che emerge da una terribile pandemia come abilitatore di innovazione. Cavalchiamolo ora, prima che il desiderio di tornare alla nuova normalità prevalga.


1. Dipartimento Funzione Pubblica: Linee Guida sul piano organizzativo del lavoro agile – 2020

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