Organizzare l’Azienda sanitaria in modalità LEAN

by Larry Ferrante

Lean vuol dire snello. Se in origine si parlava  esclusivamente di Lean production, riferendosi al modello adottato dalla giapponese Toyota per la produzione Just in Time, nel tempo l’approccio lean si è esteso fino a coinvolgere i processi gestionali e amministrativi di aziende dalla diversa natura: un vero e proprio Lean Thinking codificato in tecniche di Lean Management. L’Azienda Sanitaria di Firenze sperimenta l’Organizzazione Lean dell’Assistenza con il progetto OLA.

LEAN in brief
Il Lean management è incentrato sui concetti di Muda e Kaizen, rispettivamente spreco e miglioramento continuo in lingua giapponese. Si sostanzia nell’ identificazione dei processi, nella mappatura delle attività e nella continua ricerca ed eliminazione di sprechi allo scopo di produrre più valore con minor consumo. Generalmente i principi a cui si riconduce l’approccio lean nel ridisegnare i processi aziendali sono 5: definizione del valore di un dato prodotto/servizio, identificazione del flusso di valore (le attività che portano al prodotto/servizio finito), agevolazione dello scorrimento del flusso e ricerca del miglioramento continuo adottando la prospettiva finale dell’utente. In altri termini: analisi costante di sprechi da eliminare e valore aggiunto da mettere in circolo.

Progetto OLA
La direzione dell’Azienda sanitaria Firenze ha definito una strategia Lean di riorganizzazione aziendale, con l’obiettivo di una disposizione più efficiente delle risorse umane e tecniche per generare maggior valore da distribuire tra gli stakeholder, primo fra tutti l’utente–paziente. Presentando il progetto OLA – Organizzazione Lean dell’Assistenza, il Direttore generale Luigi Marroni spiega che "la strategia individuata comporta l’abbandono dei vecchi modelli organizzativi burocratico-funzionali che spezzettano i processi operativi e gestionali interni, rendendo difficile l’integrazione orizzontale e restringendo la visione degli obiettivi aziendali da parte dei professionisti coinvolti". Ma come si è proceduto? Nella prima fase il gruppo di progetto ha individuato i criteri di riorganizzazione dei processi ospedalieri secondo le Linee di attività, definite integrando il punto di vista organizzativo con quello dell’utente. L’Azienda sanitaria di Firenze ha identificato 6 Linee di attività ospedaliera: Chirurgia in urgenza, Chirurgia programmata, High care medica, Low care, Outpatients, Percorso nascita. A partire da gennaio 2007 gruppi di operatori, appartenenti a tutte le professioni e a diversi Dipartimenti, hanno partecipato alla definizione dei principi fondamentali su cui, nella fase di implementazione, sarebbero stati improntati i progetti di riorganizzazione dei singoli ospedali, producendo dei documenti di lavoro (milestones). Nella seconda fase le linee di progetto sono state implementate negli ospedali, attraverso settimane kaizen, durante le quali sono stati analizzati i processi locali e sono state proposte e discusse le soluzioni per la riorganizzazione. Al termine della settimana il gruppo di lavoro, a cui partecipano anche i direttori delle unità operative (UO) e i coordinatori infermieristici di volta in volta interessati, si è dato un calendario per l’elaborazionie successiva di temi specifici.  Ad oggi si sono realizzate settimane kaizen per le linee Chirurgiche in tutti gli ospedali e per la linea dell’High care negli ospedali Nuovo San Giovanni di Dio, Santa Maria Annunziata e del Mugello.

Paziente al centro
Lo scopo ultimo della riorganizzazione è la facilitazione del percorso ospedaliero per il paziente. Come ci spiega Maria Teresa Mechi, Project Leader insieme al dottor Gemmi, "tutto quello che serve nella progettazione viene pensato chiedendosi: questo aggiunge valore per il paziente? Ad esempio le attese evitabili, la duplicazione di richieste di informazioni da più servizi, il passaggio di mano non governato dal sistema tra servizi o professionisti diversi, sono tutti sprechi, nel senso di non qualità". Sono state perciò previste una serie di innovazioni organizzative tra cui la disposizione di più blocchi di degenza per ogni UO, in base alla tipologia di ricoveri; la divisione di responsabilità tra il direttore della UO, responsabile per la performance dei medici, e il Coordinatore infermieristico,responsabile del corretto utilizzo delle risorse professionali per l’intero blocco di degenza; l’assegnazione a ciascun paziente di un medico e un infermiere di riferimento per ogni momento della giornata; l’utilizzo della cartella clinica informatizzata; la pianificazione dei ricoveri attraverso classi di priorità e l’individuazione di un manager di linea non sanitario, responsabile per la programmazione dei ricoveri e l’utilizzo delle sale operatorie.

Questioni di management
L’implementazione di un modello manageriale Lean nel campo  dell’assistenza sanitaria solleva chiaramente questioni specifiche, su alcune delle quali abbiamo raccolto gli spunti della dottoressa Mechi a partire dall’esperienza fiorentina.
Costi, risparmi e benefici I costi – spiega Mechi – sono quelli legati al tempo utilizzato per costruire le nuove modalità di lavoro, dal momento che tutte le risorse utilizzate sono interne all’azienda che si è avvalsa di consulenti solo per la formazione iniziale. I risparmi preventivati sono da ricondurre all’eliminazione degli sprechi, intesi come attività che non aggiungono valore. In questo senso i primi risultati mostrano un incremento significativo della produttività in chirurgia, un azzeramento pressoché totale dei ricoveri in appoggio, che rappresentano una delle principali criticità in termini di sicurezza del paziente e un abbattimento dei rinvii degli interventi per cause non dipendenti dal paziente.
Risorse umane Uno dei principi cardini del Lean Thinking – continua – è quello secondo il quale non si realizzano mai tagli alle risorse liberate grazie a una migliore disposizione. Queste devono essere, invece, riutilizzate per attività che aggiungono valore anche attraverso un reorientamento. Nel nostro caso l’obiettivo è quello di recuperare spazi nell’attività quotidiana dei professionisti da reinvestire in una migliore relazione con il paziente. Nella gestione delle Risorse Umane – sottolinea – va tenuto conto che ogni grosso cambiamento si porta dietro in maniera fisiologica 3 tipologie di atteggiamento: adesione entusiasta, neutralità e resistenza precostituita. L’impegno sta nel far virare gli appartententi al secondo gruppo, che rappresentano la maggioranza, verso una piena adesione al processo di cambiamento.  Il metodo seguito ci viene d’aiuto anche su questo tema. Le scelte operative, infatti, sono sempre bottom up e i protagonisti sono direttamente i professionisti. Ad oggi – conclude – le persone direttamente coinvolte nella progettazione del nuovo modo di lavorare nella ASL sono oltre 300 distribuite tra le varie tipologie di operatori. Ognuna di loro mediamente ha dedicato un’intera settimana alla costruzione delle soluzioni operative da adottare.