L’organizzazione interna delle imprese di pubblici servizi tra vincoli ed opportunità

L’obiettivo primario delle imprese di pubblici servizi è la produzione e la distribuzione di beni e servizi di utilità sociale in grado di soddisfare le esigenze pubbliche fondamentali. Il concreto svolgersi dell’attività di queste imprese presuppone, dunque, la definizione e la realizzazione di adeguati processi di pianificazione e controllo, opportunamente orientati alla soddisfazione degli utenti e all’economicità di gestione. Fattori interni controllabili dall’organizzazione compatibilmente con i propri vincoli.

L’individuazione delle caratteristiche qualitative dei pubblici servizi che consentono di raggiungere la soddisfazione del cliente nel tempo e, quindi, il perseguimento dell’obiettivo primario di socialità delle imprese erogatrici, è un’attività naturale nell’ambito della logica gestionale basata su un comportamento pro-attivo rispetto all’ambiente in cui si opera. Tali imprese, al pari di tutte le altre, svolgono la loro funzione in un contesto ambientale caratterizzato da fattori economici, sociali, politico-legislativi, tecnologici e culturali in cui l’esplicarsi di vincoli ed opportunità non deve essere necessariamente collegato solo a fattori esterni ed estranei alla loro azione e quindi alla loro influenza. Infatti, laddove si perseguono comportamenti attivi e propositivi, tali imprese sono in grado, compatibilmente con i propri vincoli, di creare condizioni favorevoli per svolgere al meglio la propria attività.

Tenendo presente che l’obiettivo primario delle imprese di pubblici servizi è la produzione e la distribuzione di beni e servizi di utilità sociale in grado di soddisfare le esigenze pubbliche fondamentali, il concreto svolgersi dell’attività delle imprese di pubblici servizi presuppone la definizione e la realizzazione di adeguati processi di pianificazione e controllo, opportunamente orientati alla soddisfazione degli utenti e all’economicità di gestione, così da consentire alle imprese stesse:

• da un lato, di formulare gli obiettivi e le strategie
• dall’altro, di verificare nel tempo la correttezza e la validità di tali scelte e comportamenti.

Qualunque sistema organizzativo, e quindi anche le organizzazioni di pubblici servizi, può essere schematicamente rappresentato dalla seguente figura (modello di orientamento al mercato per una organizzazione di pubblici servizi) dove si evidenzia, attraverso un modello del tipo "input- processo-output", il flusso reale del sistema: dai fattori della produzione ai clienti finali.

Modello di orientamento al mercato per un’organizzazione di pubblici servizi[1] 

Per realizzare questo approccio è necessario un vero orientamento al servizio, inteso come una mentalità presente in tutte le persone che operano nell’organizzazione tale per cui nel loro operare siano costantemente attente alle ripercussioni, anche indirette, che tale operare può avere sull’utilizzatore finale e consapevoli del fatto che il modo migliore per servire la collettività é quello di conseguire gli obiettivi "soddisfacendo" gli utenti/clienti.

Questo tipo di logica, che sembrava essere confinata in poche aziende multinazionali, è oggi sollecitata dall’opinione pubblica, che sempre più spesso richiede a tutti gli operatori economici, anche quelli pubblici, di muoversi secondo questa “filosofia” che può e deve assicurare reciproci vantaggi sia ai consumatori sia ai produttori.
L’orientamento al servizio, come fattore di mentalità diffusa, deve essere parte della cultura organizzativa e, come tale, può essere sviluppata operativamente in vario modo, attraverso progetti trasversali finalizzati alla qualità totale.

Partendo da questa mentalità, l’attività di pianificazione si deve esplicare mediante la definizione degli obiettivi generali e di quelli specifici per area d’attività e, quindi, delle strategie operative necessarie per il raggiungimento di questi obiettivi.
Tenuto conto della difficoltà di quantificare il concetto di utilità, è possibile sintetizzarlo in funzione degli elementi che ne caratterizzano il livello per il cittadino:

• qualità
• entità delle tariffe
• sviluppo
• diffusione geografica dei servizi pubblici.

Ciascuno di questi elementi rappresenta per l’impresa un sub-obiettivo che può essere raggiunto mediante la definizione di strategie specifiche per ogni area di gestione (produzione, organizzazione, finanza, marketing). Il simultaneo combinarsi e il coordinamento di tali sub-strategie consente l’attivazione della strategia globale aziendale e il raggiungimento dell’obiettivo generale. Tuttavia, per il corretto sviluppo del disegno strategico è necessaria la sua coerenza con la struttura organizzativa, che dovrebbe essere espressione della sua strategia globale, anche se, nella realtà, le imprese di pubblici servizi sono caratterizzate da strutture organizzative di elevata ampiezza e non affatto ottimizzate.

E’ quindi opportuno approfondire brevemente la problematica organizzativa mediante la definizione delle variabili strutturali di cui si compone: macro e micro struttura formale, da un lato; meccanismi operativi (sistemi di pianificazione, di controllo e di conduzione del personale), dall’altro.
La macro struttura formale determina le modalità di divisione e coordinamento del lavoro tra il personale dell’impresa, mentre la micro struttura consente lo studio delle singole mansioni e dei diversi ruoli organizzativi, permettendo attività di controllo e rilevazione delle interrelazioni e della motivazione del personale.
Nell’ambito del processo di pianificazione e definizione degli obiettivi, oltre a quello sociale, che è primario, non si deve trascurare la necessità di raggiungere obiettivi di equilibrio economico-finanziario. In questo caso, alla struttura organizzativa e gestionale dell’impresa viene richiesto uno sforzo notevole per perseguire una condizione di economicità di lungo termine, in considerazione dei vincoli esistenti in materia di determinazione dei prezzi. Tali vincoli, infatti, tendono a spostare la valutazione di redditività dal lato dei ricavi a quello dei costi, che devono essere ridotti per poter recuperare l’efficienza indispensabile all’autofinanziamento per la realizzazione di progetti d’investimento secondo le finalità aziendali. Appare quindi indispensabile un adeguato sistema di controllo di gestione, da intendersi come normale attività di verifica sia degli obiettivi e del comportamento operativo di breve periodo, sia del processo di guida nella realizzazione delle relazioni fondamentali con l’ambiente esterno.