Il marketing interno dei servizi pubblici: i buoni esempi

Si è parlato della necessità strategica di declinare in termini operativi i principi di marketing interno nel comparto dei servizi pubblici allo scopo di interiorizzare e diffondere tra i dipendenti pubblici una vera cultura al servizio. La finalità rimane dunque la customer satisfaction, ma per il suo pieno raggiungimento si riconosce l’opportunità di potenziare l’employee satisfaction.
Una selezione di buone pratiche italiane e internazionali, corredata da una breve bibliografia per chi volesse approfondire.

Gruppo Ferrovie dello Stato – Comunicazione Interna
In Ferrovie dello Stato S.p.A., la soddisfazione del dipendente, in una logica di marketing interno, si è ricercata attraverso la creazione, progettazione e gestione della comunicazione interna. In realtà, tale esigenza era fortemente sentita già verso la fine degli anni Novanta dal Direttore Comunicazione interna e cultura d’impresa dell’epoca, R. Spingardi, che definiva la comuncazione una leva gestionale formidabile, capace di far comprendere non solo i prechè delle scelte di un’impresa, la qualità delle strategie e l’opportunità degli obiettivi, ma anche di produrre all’interno motivazione, comportamenti e atteggiamenti vincenti, rafforzando così le conoscenze, le competenze e, quindi, la sicurezza delle persone in se stesse e nell’organizzazione. Obiettivo ultimo è stato quello di snellire e migliorare la gestione dei dati e di rendere più efficienti ed efficaci le attività lavorative legate ai processi aziendali, creando da ultimo un nuovo ed efficiente canale di comunicazione: Il portale di Gruppo, rivolto al personale e che ha come obiettivo di mettere in comunicazione, attraverso Intranet, tutti i dipendenti. Questo ha permesso, tra l’altro, di sviluppoare il senso di appartentenza all’azienda, di fornire uno strumento di knowledge management e creare vere e proprie community di lavoro.

Inail – Clima e Benessere Organizzativo
L’istituto ha avviato da tempo un processo di cambiamento organizzativo finalizzato all’attuazione di politiche di miglioramento della qualità del lavoro. L’attenzione è stata principalemente rivolta a ottimizzare il clima e il benessere organizzativo, nell’intento di aumentare la soddisfazione del cliente interno. In tal senso, sono state realizzate due indagini per monitorare la condizione del personale:

• Il progetto People Satisfaction sul clima e sul benessere organizzativo che, attraverso questionari, ha individuato le azioni di miglioramento tra le quali la necessità di coaching organizzativo e di azioni di counseling;
• L’iniziativa L’INAIL visto dall’interno, che ha riguardato un’ndagine sul clima organizzativo e sulla rappresentazione dell’INAIL tra i dipendenti dell’Ente.

Obiettivo finale è quello di garantire un maggior coinvolgimento dei collaboratori aziendali nel raggiungimento degli obiettivi dell’organizzazione, primo fra tutti:la soddisfazione dei cittadini.

Comune di Firenze Sviluppo Organizzativo e Competenze Personali
Nel corso del 2002, il Comune di Firenze ha posto in essere un intervento formativo mirato ad accrescere le professionalità dei responsabili di Posizione Organizzativa dell’Ente, dal titolo "Sviluppo organizzativo e competenze personali: i protagonisti del cambiamento". Il progetto, nella struttura in cui è stato realizzato, è il risultato di un percorso avviato con un gruppo pilota di dirigenti, finalizzato all’identificazione delle competenze trasversali maggiormente rilevanti per le Posizioni Organizzative.
Il corso di formazione si è sviluppato intorno a sei aree tematiche: cambiamento, motivazione e responsabilità; posizioni organizzative come rete, cerniera ed interfaccia dell’organizzazione; l’organizzazione per processi e l’utilizzo del project management per il miglioramento; la gestione dei collaboratori: assegnare l’incarico, valutare le prestazioni, valorizzare le competenze ed orientare al risultato; il lavoro di gruppo e la soluzione dei problemi; il Comune di Firenze e l’orientamento al cittadino. Queste tematiche sono state affrontate mediante lezioni in aula, corredate dalla realizzazione project work, che hanno favorito la comprensione e l’immediato impiego delle conoscenze acquisite. Tale metodologia di erogazione degli interventi formativi è stata affiancata dall’e-learning. Si è infatti prevista la creazione di un apposito sito web che fungesse da supporto al corso di formazione ("Portale della Formazione"). I tempi di realizzazione complessiva del corso, per ciascun partecipante sono stati di 3 mesi.

Poste Italiane – Sistema Professionale
Poste Italiane, nella logica di valorizzazione del collaboratore aziendale, ha sviluppato un sistema professionale che si integra, senza sostituirsi, con la struttura organizzativa e con le regole contrattuali. Tale sistema riconosce le professionalità presenti nelle strutture, permettendo così di apprezzare adeguatamente le professionalità e impostare specifiche politiche di gestione in coerenza con i profili previsti dal contratto.Seguendo la logica di mercato interno, esso costituisce un sistema organico di gestione e sviluppo delle risorse umane finalizzato alla valorizzazione di capacità, competenze e profesionalità delle persone. In Poste Italiane, ad ogni persona è stato associato un mestiere tra quelli definiti dal sistema stesso, in coerenza con la figura professionale, il livello di inquadramento attuale e le attività svolte. Infatti, l’identificazione nella mansione assegnata, assieme alla figura professionale contrattuale, produce il massimo valore aggiunto per l’organizzazione stessa, costituendo una strada aggiuntiva (e non alternativa) alla soddisfazione del cittadino-cliente.

Inps – Modello di Gestione per Competenze
L’istituto e stato investito da una profonda riorganizzazione che ha permesso l’abbandono graduale di una struttura eccessivamente burocratizzata e basata sulla specializzazione funzionale per volgersi verso una configurazione centrata su una rinnovata metodologia del lavoro per processi e sulla valorizzazione e sviluppo delle risorse umane. In linea con tale cambiamento, si è reso necessario un completo e significativo ripensamento del sistema di competenze di tutto il personale dell’istituto che ha significato, in prima battuta, lavorare alla crescita di una cultura del servizio in grado di coniugare le esigenze oggetive dell’organizzazione e della produzione con le esigenze soggettive dei singoli individui attivi nella stessa. In tal senso, si è definito un sistema di competenze e capacità richieste e attese, in relazione alla mappatura dei ruoli presenti nell’azienda e di quelli identificabili in relazione allo sviluppo dell’ICT e di sistemi di controllo della qualità e di gestione della comunicazione. Questo ha permesso così di operare su conoscenze, capacità e comportamenti di ogni collaboratore aziendale, allo scopo di allineare le prestazioni del singolo con quelle richieste e attese dall’azienda, implementando efficienza ed efficacia strategica per soddisfare i bisogni di cittadini e imprese. In questo modo, la struttura organizzativa non è più rivolta esclusivamente all’erogazione del servizio ma interiorizza l’utenza, definendo il processo in base al valore che ogni singolo segmento del flusso di attività produttive crea verso il cliente finale (la nota catena del valore). In tale ambito, la modernizzazione della Pubblica Amministrazione ha richiesto inevitabilemente una guida manageriale capace di sviluppare la collaborazione tra ruoli decisionali e e figure professionali, pronta a diffondere una nuova cultura del servizio, a delegare le funzioni e a valorizzare le competenze insite nel patrimonio dell’Ente Pubblico.

Bristol City Council – Human Resources Strategy
Il comune di Bristol ha elaborato un vero e proprio piano strategico (Human Resources Strategy 2004-2007) che ha permesso di sviluppare la cultura al servizio e alla soddisfazione del cittadino. Al riguardo, le risorse umane impegnate nel comune di Bristol sono supportate a sviluppare e accrescere le proprie abilità e risorse per contribuire effettivamente allo sviluppo dell’ente, mediante un sistema chiaro di performance management che incentivi la loro attitudine all’innovazione e alla responsabilizzazione.
Seguendo una logica di internal marketing, il piano strategico del Comune si articola sulla base di 5 categorie individuate nell’ambito del piano nazionale per lo sviluppo dei dipendenti pubblici: sviluppo di capacità di leadership, di skill e capacità di lavoro, lo sviluppo organizzativo qiale elemento essenziale di una cultura positiva, risorse del governo locale, sistemi di retribuzione e premianti. Operativamente, nel piano strategico elaborato dal Bristol City Council si evince che tale strategia persegue l’obiettivo di rafforzare le abilità presenti nell’organizzazione e modernizzare le procedure di reclutamento, introducendo un vasto programma di leadership e management per aumentare le competenze e la fiducia del personale interno.

Provincia di Barcellona – Sistema di Gestione per Competenze e modello di lavoro a rete
Il principale valore della politica delle risorse umane della Provincia di Bacellona è la centralità delle persone. Al riguardo, è stato sviluppato un modello di gestione per competenze che valorizza e riconosce obiettivamente il contributo di ciascun individuo nel perseguimento della sua missione, sviluppa le capacità delle persone attraverso azioni finalizzate a carattere individuale, diffodne informazioni sul sistema delle comeptenze obiettivo e, infine, favorisce il miglioramento delle relazioni interne tra il personale e tra questo e il personale dirigente, potenziando il sistema di lavoro per obiettivi.
Con le 311 Municipalità della provincia, la Diputacion de Barcelona ha firmato un protocollo d’intesa, denominatoRete Barcellona delle Municipalità di qualità, un’iniziativa di concertazione negoziata sul territorio secondo principi di governance condivisi tra le istituzioni locali. La Diputacion propone dei servizi reali e di apporto di conoscenze, attraverso il proprio personale, alle Municipalità, dimostrando per questa via la capacità di assolvimento alla sua missione istituzionale e la capacità di esercitare la propria leadership per agire positivamente sui processi di cambiamento, per rafforzare l’autogoverno e la creazione di condizioni favorevoli allo sviluppo sociale ed economico del territorio.

Bibliografia

• Padula A., Marketing interno. Prospettive ed applicazioni innovative, Hoepli, Milano, 2007
• Padula A., “La centralità delle personel perla qualità dei servizi pubblici” in Rivista Italiana della comunicazione pubblica, Franco Angeli, n.35/2008
• Padula A., Verso un nuovo marketing interno, in Cherubini S., (a cura di), Scritti in Onore di Giorgio Eminente, Franco Angeli, Milano, 2007