Regione Sardegna, con la determina elettronica un taglio agli sprechi

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Con l’applicazione del
nuovo modello si è passati da un tempo di circa 25 giorni per
provvedimento a soli 4 giorni. Per sviluppare il progetto si è utilizzata la metodologia della produzione snella: la metodologia Lean

26 Gennaio 2016

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Mattia Spiga e Marco Spiga, Regione Autonoma della Sardegna

La Regione Autonoma della Sardegna, a partire dal 2006, ha effettuato notevoli investimenti in tecnologia, con l’obiettivo di colmare il rilevante divario informatico rispetto alcune regioni del nord Italia e del contesto Europeo. Infatti, nel 2007, con il progetto denominato SIBAR – Sistema di Base dell’Amministrazione Regionale, si è posto in esercizio il nuovo sistema di contabilità integrata – SAP/ERP (attivando la maggior parte dei moduli integrati Finanziario, Contabilità Economica/Analitica e Risorse Umane). L’ERP è uno strumento gestionale ampiamente usato nei maggiori contesti industriali nazionali e internazionale.

Sempre nel 2007, con l’avvio del SAP, si è evoluto anche il sistema documentale e di protocollo, vero motore dell’Amministrazione, che purtroppo a tutt’oggi basa sulla carta molti dei procedimenti amministrativi, tra i quali quello contabile. Il sistema documentale, è stato poi aggiornato nel 2012, adottando la moderna piattaforma Documentum di EMC2, e come interfaccia un modulo WEB personalizzato per l’Amministrazione.

I sistemi informativi realizzati supportano il ciclo dell’entrata e della spesa, ovvero dei procedimenti che consente l’autorizzazione delle movimentazioni contabili. L’iter approvativo prevede la redazione da parte dei funzionari/dirigenti di atti detti determinazioni contabili che motivano e dispongono le operazioni di impegno e pagamento/liquidazione (ciclo della spesa), accertamento e riscossione (ciclo dell’entrata). I documenti approvati dai dirigenti sono protocollati e le scritture contabili sono caricate nel sistema SAP. In seguito la documentazione è inoltrata all’Ufficio di Controllo Finanziario (Ragioneria Generale), protocollata in ingresso e smistata, al fine di poter procedere ai controlli e agli sblocchi a sistema. Il processo, rappresentato nella seguente figura, prevede che i documenti cartacei siano disponibili in triplice copia: una per l’archivio locale presso la Direzione Generale mittente, uno per l’Ufficio di Gabinetto politico e uno inviato in Ragioneria Generale per il controllo.

Il processo è reiterato per circa 40.000 procedimenti annui ognuno dei quali è costituito da un plico contenente il documento principale di determinazione contabile (mediamente formato da circa 5-10 pagine formato A4) e corredato da allegati quali contratti, fatture e certificazioni (mediamente costituito da circa 10-20 pagine formato A4). La documentazione inoltrata alla Ragioneria Generale è depositata nell’archivio generale e annualmente occupa circa 100 metri lineari di scaffali. In conclusione se si tiene conto dell’effetto della triplice copia il numero di fogli annui depositati supera i 3.000.000 di fogli. In estrema sintesi si riportano le principali problematiche:

Il tempo medio delle operazioni di pagamento spesso è oltre i termini di legge (30 giorni);

  • Per archiviare i documenti si impiegano circa 100 metri lineari di scaffali all’anno presso il deposito generale;
  • Le determinazioni contabili utilizzano circa 3.000.000 di fogli di carta annui;
  • Il flusso di provvedimenti non è monitorabile;
  • Parte del personale è impiegato in lavorazioni a basso valore aggiunto quali protocollazione, smistamento e trasporto dei plichi cartacei; In conclusione la principale problematica del processo si torva nello sbilanciamento del lavoro verso il trasporto e smistamento dei documenti cartacei rispetto alla redazione, verifica e controllo degli atti di determinazione contabile.

Determina elettronica contabile: l’avvio del progetto

Per migliorare il flusso di spesa nel 2014 nasce il progetto DEC – Determina Elettronica Contabile. Il progetto è stato approvato con Deliberazione di Giunta n. 48/25 dell’11.12.2012, ed ha tra i tanti obiettivi quello del risparmio nell’utilizzo della carta e l’“ abbattimento dei tempi di pagamento, che può essere conseguito attraverso la completa dematerializzazione dell’atto contabile (Determina Elettronica Contabile) in tutte le fasi del suo ciclo di trattamento, compresa la conservazione a norma dei documenti digitali .”. Ciò, – nella prospettiva della Giunta Regionale – in abbinamento con l’uso esteso della firma digitale, conservazione sostitutiva integrata e la protocollazione automatica, permetterà di minimizzare i tempi di permanenza al protocollo, che costituiscono attualmente la principale criticità del flusso documentale cartaceo .”.

Il progetto DEC punta in prima istanza a realizzare una forte integrazione tra i dati del provvedimento, attualmente caricati su MS Word, stampati, firmati e inviati all’ufficio di controllo, e i dati contabili, caricati sul SAP e verificati sempre dall’ufficio di controllo. La DEC realizzerà sia un gestore di progetti/procedimenti, che un template in grado di supportare in un’unica soluzione i due caricamenti, portando in questo modo in firma digitale il provvedimento. Il provvedimento firmato digitalmente dovrà poi subire il vaglio dell’ufficio contabile di controllo, la Ragioneria Generale, sempre per via telematica e in seguito dovrà essere conservato in maniera sostitutiva.

In sintesi gli obiettivi del progetto DEC sono:

  • Digitalizzare il flusso approvativo della Determina Contabile abbattendo i tempi di percorrenza al di sotto dei 30 giorni;
  • Realizzare una integrazione automatica con il protocollo, la conservazione sostitutiva e la firma digitale remota;
  • Realizzare uno strumento di monitoraggio e controllo la Ragioneria Generale al fine di poter gestire i flussi digitale;
  • Mettere al centro il valore del processo, ovvero aumentare la qualità nella redazione degli atti e dei controlli.

Per sviluppare il progetto Determina Elettronica Contabile (DEC) si è utilizzata la metodologa della produzione snella. La metodologia Lean (o produzione snella) ha avuto la sua massima applicazione nella fabbrica automobilistica giapponese Toyota. La Lean si basa su 5 principi guida che ne delineano il modello teorico:

  1. Definire il valore dal punto di vista del cliente;
  2. Eliminare gli sprechi (giapp. muda);
  3. Far fluire tutte le attività; tutto deve realizzarsi per processi e non per funzioni, senza soste o interruzioni;
  4. Impostare le attività secondo la logica “pull” e non “push”, ovvero realizzare un’attività solo quando il processo a valle lo richieda;
  5. Perseguire la perfezione tramite continui miglioramenti.

L’applicazione dei principi guida è sviluppata con il metodo 5s. Nella realizzazione del progetto DEC si sono analizzate le principali classi delle 5s, tentando di inserire alcune idee migliorative. Di seguito si riportano le idee di sviluppo del progetto utilizzando il metodo 5s.

  1. SEIRI. Conservare solo ciò che è necessario. È necessario tenere a portata di mano solo ciò che risulta utile. Si dovrà procedere oggetto per oggetto, tentando di eliminare il superfluo, archiviandolo, ed evitando sprechi di spazio. In quest’ottica, si è pensato ad organizzare una interfaccia minimale, in cui sono messi a disposizioni solo pochi pulsanti di azione.
  2. SEITON. Riordinare. Per quanto concerne la strumentazione, è necessario individuare gli oggetti e gli strumenti di utilizzo quotidiano. In questo modo verrà tutto ritrovato in pochissimo tempo, ottimizzando il lead time (tempo di attraversamento della determina elettronica contabile).
  3. SEISON. Ripulire. Un posto ordinato è anche un posto pulito, occorre pulire regolarmente il proprio ambiente di lavoro, cercando di evitare le così dette pulizia una volta l’anno. All’interno del sistema si è previsto l’introduzione della gestione delle code di lavoro.
  4. SEIKETZU. Standardizzare. Lo standard è la migliore via per il miglioramento. Creare delle procedure standardizzate, delle linee guida sul procedimento, aiuta senza dubbio a definire delle regole chiare per lo svolgimento del lavoro. Sarà utile quindi uno sviluppo del controllo visivo (visual management), utile a semplificare l’approccio al lavoro con l’aiuto di colorazioni differenti al cambio stati.
  5. SHITSUKE. Sostenere lo standard. Sostenere i risultati ottenuti con l’autodisciplina. È necessario che quanto definito e concordato sia mantenuto nel tempo. Fare in modo di realizzare un sistema di change management in cui i più esperti affianchino i dipendenti con meno esperienza.

A livello pratico la determina elettronica contabile non è più realizzata attraverso strumenti tipo MS Word, ma pienamente integrata in un template web standardizzato (omogeneo e centralizzato). Inoltre il caricamento della contabilità avviene in analoga interfaccia integrata (unico punto di accesso ai dati). In questo modo la parte descrittiva e motivazionale è corpo unico con il dispositivo contabile.


A livello di controllo finanziario si sono realizzate le code di lavoro con evidenziazione di differenti colori per i provvedimenti urgenti.



Infine, la Ragioneria Generale è stata dotata di un cruscotto di monitoraggio per poter verificare i flussi di ingresso e uscita.


In conclusione, si mostrano i giorni di percorrenza delle determinazioni di spesa tipo impegni (6.300 annue). Si può osservare che la riduzione degli sprechi ( giapp. muda), con l’applicazione del nuovo modello, consente di passare da un tempo di circa 25 giorni per provvedimento a soli 4 giorni. Al fine di poter effettuare la comparazione si sono realizzate le Value Stream Map dei due processi, per poter separare ed evidenziare il valore delle singole attività.

Conclusioni

La metodologia Lean mette al centro il dipendente e l’ambiente di lavoro, lo fa riflettere, lo spinge a porsi domande su quello che fa tutti i giorni, ricerca il miglioramento continuo ( giapp. Kaizen ). La Lean mette al centro la produzione di valore, ma cosa s’intende per valore in una pubblica amministrazione? Probabilmente è dare una risposta efficace e nel minor tempo possibile ai bisogni dei cittadini. Nel contesto di progetto, il valore è far si che i pagamenti arrivino nel minor tempo possibile ai beneficiari delle somme, far si che gli impegni di spesa siano qualitativamente perfetti e approvati anch’essi in poco tempo garantendo comunque la funzione del controllo.

Un altro aspetto fondamentale della Lean è il concetto di spreco ( giapp. Muda). Non si tratta della classica questione propagandistica. Lo spreco va combattuto per il semplice fatto che non crea valore. Lo spreco può assumere molteplici forme, e va visto in riferimento alle attività effettivamente svolte. Vi sono attività che palesemente non creano valore, e che possono essere revisionate, ma vi sono addirittura attività che distruggono valore, e che essendo necessarie allo svolgimento del processo, non possono essere intaccate ma soltanto mitigate. Concludendo, non essere in grado di vedere queste problematiche, non avere alcuna consapevolezza al riguardo, non mettere continuamente in discussione il metodo di lavoro sono di per sé atteggiamenti da combattere. Il processo di eliminazione degli sprechi è solo un terzo del lavoro necessario per applicare la Lean con successo. È altresì importante eliminare i carichi eccessivi per le persone e i macchinari ed eliminare le irregolarità e gli eccessivi cambi di ritmo nella pianificazione della produzione (Liker & Attolico, 2014).

La Lean è inoltre nemica della variabilità (giapp. Mura ) e del sovraccarico (giapp. Muri); vengono, infatti, preferiti dei flussi morbidi e scorrevoli all’interno del processo, in cui l’urgenza non è contemplata, perché ogni pratica è importante e va gestita al ritmo del sistema. L’obiettivo è creare un contesto, non solo informatico, in grado di far percepire il ritmo. A volte il ritmo è veloce a volte è un po’ più lento, tutto dipende dal carico e dalla capacità di gestirlo.

Pertanto la variabilità del processo va studiata. Nell’ambito del progetto della Determina Elettronica Contabile si è proposto un abbattimento di tutte le barriere, come ad esempio i giorni di consegna dei provvedimenti imposti agli assessorati proponenti, eliminando code e lotti, si lascerà che il flusso scorra, che sia guidato dagli arrivi degli “ordini del cliente”.

In conclusione, il lavoro svolto è stato quello di supportare l’Amministrazione nel ripensamento del procedimento amministrativo di controllo della Ragioneria generale, lavorando sia dal punto di vista tecnologico, che di processo, aggiungendo elementi di tipo Lean service, predisponendo insieme al personale amministrativo e tecnico-contabile il nuovo ambiente di lavoro digitale nel quale viene creato valore (giapp. GEMBA, nel contesto tecnologico si propone: Digital Gemba ), verificando insieme le problematiche e lo svolgimento delle attività (WORK + WASTE) ormai consolidate nel tempo, individuando gli elementi a valore aggiunto, quelli non a valore aggiunto (eliminabili e non), cercando di identificare ed attenuare gli sprechi (MUDA), i sovraccarichi (MURI) e la variabilità (MURA).

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