C.R.E.S.C.I.T.A.: i risultati del progetto che ha portato negli enti pubblici le scienze comportamentali

Dall’autovalutazione organizzativa alle scienze comportamentali: il progetto C.R.E.S.C.I.T.A. (Coinvolgimento delle Risorse Umane per l’Efficienza, lo Sviluppo e la Collaborazione Integrata Tra Amministrazioni) mostra come la qualità dei servizi pubblici passi anche dalle condizioni in cui le persone della PA lavorano e collaborano ogni giorno. Promossa dal Dipartimento della Funzione Pubblica e attuata da Formez, l’iniziativa si è conclusa da poco e già tira le somme di un’esperienza che dimostra come sia possibile, unendo analisi dei dati e partecipazione concreta, rendere le amministrazioni più capaci di programmare, migliorare le proprie performance e generare valore per le proprie persone e per il territorio.

Il presupposto è che l’efficienza amministrativa non dipende solo dalla disponibilità di risorse, tecnologie e norme: l’elemento decisivo sono le relazioni e i comportamenti quotidiani, come spiega Niccolò Mattia, Project Manager di C.R.E.S.C.I.T.A. È qui che si gioca la capacità di un ente di trasformare gli obiettivi in risultati.

“Anche una programmazione ben costruita”, evidenzia Mattia, “rischia di non produrre effetti duraturi se non poggia su competenze adeguate, un’organizzazione in salute e una collaborazione effettiva tra le persone e gli uffici. Bisogna mettere le persone al centro del miglioramento organizzativo, collegando la capacità di analizzare i processi alla possibilità di trasformare concretamente il modo di lavorare”.

C.R.E.S.C.I.T.A.: migliorare l’organizzazione delle PA partendo dalle persone

Svoltosi tra il 29 maggio 2025 e il 30 settembre 2026 con il coinvolgimento di 14 amministrazioni e circa 7.400 dipendenti, l’intervento ha avuto l’obiettivo di accrescere la qualità organizzativa delle pubbliche amministrazioni attraverso l’autovalutazione, la valorizzazione delle persone e la diffusione di una cultura del miglioramento continuo. Formez ha lavorato su due dimensioni: quella tecnico-metodologica, con la diffusione del modello europeo CAF (Common Assessment Framework), e quella del cambiamento culturale, attraverso la sperimentazione di interventi ispirati alle scienze comportamentali e la promozione dei comportamenti di cittadinanza organizzativa (OCB).

L’applicazione delle scienze comportamentali non ha l’obiettivo di cambiare i comportamenti dei dipendenti, come chiarisce Mattia, bensì di progettare nuovi contesti organizzativi in cui i comportamenti funzionali alla semplificazione e all’efficienza siano più facili e naturali da adottare e consentano di migliorare i processi già esistenti, le performance e, in definitiva, la qualità dei servizi erogati.

La linea di intervento CAF: percorso verso l’eccellenza

La prima linea di intervento ha riguardato il CAF, il modello europeo di autovalutazione delle organizzazioni pubbliche messo a disposizione gratuitamente dal Dipartimento della Funzione Pubblica, che svolge il ruolo di Centro nazionale CAF. Formez accompagna da anni il Dipartimento nella sperimentazione e nella diffusione del modello tra gli enti.

Per rafforzare il ruolo degli enti d’area vasta e costruire un linguaggio comune – sia all’interno delle singole strutture sia in una logica di filiera tra i diversi livelli di governo –  l’intervento ha coinvolto province e città metropolitane. In particolare, la Provincia di Lucca, la Provincia di Avellino e la Città metropolitana di Catania sono state accompagnate nelle diverse fasi di applicazione del modello, anche tramite la piattaforma digitale F@CILE CAF.

Il progetto ha investito con forza sul rafforzamento delle competenze: da un lato con la formazione su Syllabus articola su tre livelli di padronanza e l’aggiornamento dei valutatori già esperti sulle procedure europee del CAF Excellence Recognition (CER); dall’altro con un corso specifico per nuovi valutatori EFA (External Feedback Actors). Quest’ultimo ha coinvolto 15 corsisti in un percorso di 21 ore complessive suddivise in 7 moduli, di cui due dedicati proprio all’integrazione tra i modelli di autovalutazione CAF e i processi di programmazione del PIAO.

“L’autovalutazione acquista particolare valore quando le criticità individuate non restano confinate in un documento, ma diventano azioni e obiettivi da raccordare con il Piano integrato di attività e organizzazione (PIAO): il CAF si lega così ai processi di pianificazione e gestione della performance”, evidenzia Mattia. Una scelta metodologica coerente con gli indirizzi del PIAO e con la missione degli enti d’area vasta, chiamati a promuovere la semplificazione, l’omogeneità dei dati organizzativi e la continuità dei processi di programmazione in una logica di filiera territoriale. “CRESCITA ha dimostrato di poter guidare le PA dalla sperimentazione alla diffusione delle buone pratiche”, conclude il Project Manager.

La sperimentazione OCB: le scienze comportamentali

La seconda linea di intervento ha affrontato una domanda complementare all’autovalutazione: che cosa aiuta le persone a collaborare meglio e a contribuire, attraverso il lavoro quotidiano, al funzionamento complessivo dell’amministrazione?

Per rispondere a questa sfida sono stati esplorati i comportamenti di cittadinanza organizzativa (Organizational Citizenship Behaviors – OCB): quelle azioni spontanee che fanno la differenza nella qualità del lavoro, come aiutare i colleghi, condividere informazioni e conoscenze, partecipare attivamente, assumere iniziative, sostenere i nuovi ingressi e contribuire alla cooperazione tra uffici.

La sperimentazione ha coinvolto i Comuni di Udine, Monza, Cinisello Balsamo, Parma, Ferrara, Trani, Rho, Perugia e Siracusa più due unioni di Comuni, l’Unione Tresinaro Secchia e l’Unione della Bassa Reggiana.

Il lavoro è stato sviluppato con il supporto del Team di Analisi Comportamentale (TAC) del Dipartimento della Funzione Pubblica. L’approccio si basa sul concetto di ‘spinta gentile’ (nudge): le scienze comportamentali dimostrano infatti che le decisioni umane non dipendono solo dalla pura razionalità, ma sono spesso guidate da automatismi. Creando piccoli stimoli nel contesto lavorativo è possibile ingaggiare la parte più riflessiva del pensiero, rendendo più spontanei e naturali i comportamenti collaborativi. “Siamo partiti – racconta Mattia – dall’ascolto delle esigenze degli enti”. È da questo presupposto che è stato applicato R.I.N.O. (Repeated Interrogative Nudging for Organization), un protocollo sperimentale sviluppato su un arco temporale di otto settimane in cui il personale ha risposto a due brevi sollecitazioni settimanali: una prima domanda orientata alle intenzioni (“Che cosa farai per…?”) e una seconda dedicata all’esperienza vissuta (“Che cosa hai fatto per…?”). La prima fase ha puntato ad attivare l’attenzione sui comportamenti; la seconda a consolidare la riflessione e trasformare le buone pratiche in abitudini condivise.

La sperimentazione è stata accompagnata da questionari anonimi prima e dopo l’intervento e in questo modo è stato possibile osservare dimensioni quali collaborazione tra uffici, gestione dei conflitti, qualità delle riunioni e delle decisioni, supporto e riconoscimento organizzativo, relazioni con cittadini e utenti.

La collaborazione come qualità collettiva

“La collaborazione non è soltanto una qualità individuale o una disponibilità personale. Può diventare una capacità dell’organizzazione, da coltivare intenzionalmente”, evidenzia Mattia. “Lo stesso vale per il riconoscimento del merito, la condivisione delle conoscenze e l’attenzione verso gli utenti: pratiche che non dovrebbero dipendere esclusivamente dall’iniziativa del singolo, ma trovare spazio nelle consuetudini e nei processi di lavoro”.

Il legame con la qualità dei servizi è diretto. Un’organizzazione in cui le informazioni circolano, i colleghi comprendono il lavoro reciproco e le persone si sentono ascoltate può affrontare meglio le priorità, coordinare le attività e gestire le relazioni con i cittadini. Il benessere organizzativo, la qualità del lavoro e la performance non sono quindi ambiti separati: si influenzano reciprocamente attraverso le condizioni in cui si svolge l’attività amministrativa.

Amministrazioni diverse, apprendimento comune

Le differenze tra gli enti coinvolti hanno rappresentato una parte importante della sperimentazione. Il metodo è comune ma tiene conto delle specificità di ciascuna amministrazione. Tuttavia, alcuni fattori sono decisivi ovunque per il successo: il commitment, ovvero l’impegno concreto dell’ente e dei suoi responsabili, e i tempi organizzativi. Come spiega Mattia, “un cambiamento, per quanto leggero sul piano operativo, ha bisogno di essere compreso e metabolizzato dalle persone”.

Il riscontro a entrambe le linee del progetto C.R.E.S.C.I.T.A. è stato positivo. Nei confronti conclusivi sull’OCB sono emerse richieste di proseguire l’esperienza e alcuni enti hanno anche iniziato a collegare gli apprendimenti ai propri strumenti di programmazione e gestione, come nei casi di Parma e Perugia.

Sul versante CAF, la Provincia di Avellino ha attivato un centro di competenza provinciale e promosso il coinvolgimento di altri Comuni, tra cui quello di Avella. Anche la Città metropolitana di Catania ha avviato contatti con i Comuni del territorio, con l’obiettivo di favorire la circolazione delle competenze maturate.

Il risultato: il miglioramento continuo entra nei processi ordinari

Questo è il passaggio più significativo del progetto realizzato da Formez: la possibilità che strumenti, competenze e apprendimenti confluiscano nei processi delle amministrazioni, nei piani di miglioramento, negli obiettivi rivolti al personale e nei documenti di programmazione.  In fondo, il denominatore comune delle due linee di intervento – autovalutazione CAF e scienze comportamentali – risiede proprio nelle risorse umane, nell’organizzazione e nel capitale umano: elementi che costituiscono il basamento di quella struttura a piramide il cui vertice è rappresentato dal valore pubblico.

“Le città metropolitane potrebbero estendere il modello alle altre città dell’area”, conclude Mattia. “L’idea di C.R.E.S.C.I.T.A. è proprio quella di attivare le competenze delle PA in modo tale che possano essere messe a disposizione di altre amministrazioni nel territorio. È un circolo virtuoso che ora cercheremo di alimentare”.

La “crescita”, insomma, sta nell’integrazione dei nuovi metodi nelle attività ordinarie, ovvero nella valorizzazione di una cultura del miglioramento più consapevole, intenzionale e condivisa che si traduce in un contributo più efficace alla qualità sia del lavoro che dei servizi pubblici.