Lavoro agile. Dopo l’emergenza, torniamo ai principi

Sono mesi importanti questi in corso, di grandi riflessioni sui modelli organizzativi di cui la Pubblica Amministrazione italiana si deve dotare per fare tanto e meglio, alla luce delle sfide che il PNRR pone, ma anche alla luce degli insegnamenti appresi dalla crisi dovuta alla pandemia. Passata l’adozione legata all’emergenza, fatta spesso di semplificazioni, estremizzazioni e improvvisazioni, e definita a livello normativo la soglia di almeno il 15% del personale per lo Smart Working degli statali, il lavoro agile nel settore pubblico cerca in realtà di tornare alle sue origini.

Come scrive la Commissione Europea nella Comunicazione The Workplace of the Future in the European Commission “future ways of working should enable the organisation, its teams and its staff to deliver results more effectively and efficiently”. È questa, a nostro avviso, l’unica vera chiave di lettura del cambiamento da produrre e da gestire. Se adottiamo questa lente per la lettura del cambiamento che auspichiamo, i tasselli e le considerazioni che sono emerse nei giorni di FORUM PA 2021, in occasione dei diversi appuntamenti dedicati al tema dello Smart Working degli statali e dei dipendenti pubblici, si incastrano perfettamente a tracciare una strada, ancora lunga da percorrere, ma che inizia a farsi più chiara.  

Mariano Corso, professore della School of Management del Politecnico di Milano e presidente di P4I, qualche settimana fa nell’intervista realizzata da Gianni Dominici aveva descritto le Amministrazioni ad un bivio: da una parte la scelta di potenziare il lavoro a distanza, senza alcuna modifica al modello organizzativo ma semplicemente massimizzando il potenziale della remotizzazione del lavoro, dall’altra l’adozione del vero Smart Working, un modello organizzativo basato su autonomia e responsabilizzazione sui risultati, che guarda alla flessibilità come un fattore strumentale per un modello di leadership e di organizzazione nuovo e innovativo. Il bivio e la strada sono chiari alle Amministrazioni che si sono confrontate con noi in occasione del tavolo di lavoro PA smart: attori, processi e strumenti per un lavoro pubblico realmente “agile”: unanime il riconoscimento allo Smart Working emergenziale di essere stata una grandissima opportunità e altrettanto unanime la consapevolezza che questa opportunità non possa adesso andare sprecata. 

La stessa Commissione Europea, nel documento su citato, parla di “behaviours, bytes and bricks” per spiegare un modello di ambiente di lavoro del futuro, i cui elementi di spazio e tempo diventano accessori rispetto ai concetti di gestione per risultati, cultura della fiducia e dell’engagement, responsabilizzazione, activity e team based working, team ibridi, intelligenza collettiva. Sono proprio questi concetti che emergono con forza nel confronto con le Amministrazioni che hanno preso parte al tavolo di lavoro e con gli esponenti del mondo pubblico e privato che hanno partecipato al talk istituzionale di cui potete vedere la registrazione.

È significativo, ma non stupisce, questo “ritorno alle origini” perché dopo aver sperimentato l’home working, dopo aver dibattuto sulle soglie minime per lo Smart Working e dopo essersi concentrati anche in periodo emergenziale prevalentemente sugli aspetti di conciliazione vita-lavoro – come emerso dalla Ricerca Lavoro Pubblico 2021 realizzata da FPA – la voglia di recuperare i principi alla base dello Smart Working è più che mai pressante e urgente. 

Lo scossone è stato dato, come ha affermato la prof.ssa Marta Barbieri, Associate Professor of Practice del Dipartimento di scienze sociali e politiche – Sda Bocconi in occasione del talk, “le PA si interrogano sui loro modelli organizzativi, sulle pratiche gestionali e di erogazione dei servizi” e da questo punto di vista lo Smart Working ribadisce il suo essere fortissimo catalizzatore di innovazione, il suo essere mezzo e strumento di innovazione e non un fine. La sfida, nel consolidamento della logica dello Smart Working, si gioca adesso su diversi piani. 

Smart working degli statali e dei dipendenti pubblici: i piani su cui agire

Cultura, mindset e competenze

Come ribadito dalla Prof.ssa Barbieri “la trasformazione vera sarà quella sul mindset, sull’approccio al lavoro da parte di dipendenti e dirigenti” e se cambia il mindset deve cambiare anche lo skillset: senza il giusto mix di competenze tecniche e competenze trasversali (leadership collaborativa, comunicazione, partecipazione, responsabilizzazione) sarà difficile attuare ogni forma di cambiamento. 

Innovazione e aspettative

Ogni innovazione porta con sé delle aspettative di realizzazione. Calibrarle in modo adeguato è fondamentale per evitare di pensare che il lavoro agile possa risolvere alcuni problemi strutturali delle nostre Amministrazioni, le cui soluzioni vanno certamente cercate altrove: nella revisione dei processi interni ed esterni, nell’adeguamento dei contratti nazionali a nuovi contesti di innovazione, nella rivisitazione della valutazione delle performance ancora legata a modelli organizzativi gerarchici e prettamente “fisici”, per citare alcuni degli spunti emersi.  

Diversità e multidisciplinarietà

Dai vari tavoli, è emersa con forza la peculiarità dello Smart Working come riforma dal basso, il senso di partecipazione delle Amministrazioni alla costruzione di un modello di organizzazione del lavoro flessibile e pertanto specifico da amministrazione ad amministrazione. La resistenza all’approccio one-size-fits-all è evidente: non parliamo di Pubblica Amministrazione, ma di Pubbliche Amministrazioni, e all’interno delle stesse di uffici, dipartimenti, unità spesso diverse tra di loro per servizi che erogano, per processi che gestiscono e per strumenti e competenze di cui si avvalgono.

Mantenendo fissi i principi del lavoro agile, l’approccio privilegiato per la sua implementazione si rivela sempre più quello di un abito su misura che, come le stesse Linee guida sul Piano Organizzativo del Lavoro Agile (POLA) evidenziano, si disegna partendo dall’analisi della salute organizzativa, professionale e digitale dell’ente. Da questo punto di vista aiuta anche il fatto che con il Decreto Proroghe (D.L. 56/2021) le scelte organizzative in termini di lavoro agile siano passate in capo alle singole amministrazioni che, liberate dalla soglia minima del 50% dei dipendenti in lavoro agile, vengono invitate a prevedere la modalità agile per almeno il 15% del personale e ad operare organizzativamente per garantire il lavoro dei dipendenti e l’erogazione dei servizi “attraverso la flessibilità dell’orario di lavoro”.

Se proprio nel POLA si riconosce uno strumento organizzativo importante e utile a “guardarsi dentro”, l’alert a più voci lanciato è che la migrazione verso il Piano integrato di attività e organizzazione (che come si legge nel Decreto Reclutamento, sarà un documento di programmazione unico che accorperà, tra gli altri, i piani della performance, del lavoro agile, della parità di genere, dell’anticorruzione) non verga percepita come l’ennesimo adempimento, ma come un’opportunità a guardare in modo sistemico l’organizzazione in tutte le sue componenti e a valorizzare (e rispettare) le differenze tra tipologie di Amministrazioni.

Nella costruzione di questo abito su misura, le Amministrazioni inoltre vogliono continuare a perseguire la multidisciplinarietà delle competenze e delle dimensioni coinvolte: dal patto tra IT e HR alla riorganizzazione degli spazi, dalla virtualizzazione del posto di lavoro alla comunicazione interna ed esterna fino alla valutazione della qualità dei servizi. Lo Smart Working attiva diverse componenti e dimensioni organizzative e il successo dell’approccio è direttamente proporzionale alla capacità di combinarle al meglio. 

Il ruolo delle tecnologie

Dirimente anche il ruolo delle tecnologie nell’accompagnare e abilitare il cambiamento organizzativo. Il documento della Commissione europea sottolinea come “tools, platforms and services will enable people to work and collaborate more effectively bothin the office and away from it”. Il ruolo delle tecnologie si gioca quindi qui, nella loro capacità di creare un’osmosi tra fisico e digitale, di mischiare competenze “tradizionali” a competenze nuove e trasversali e di rendere le personali abili nel trovare le risposte giuste alle diverse questioni da affrontare.

Per fare questo, l’introduzione della tecnologia va accompagnata. Molte PA hanno sottolineato come per innovare il modo di lavorare non basti introdurre nuovi strumenti, nuovi software o nuovi device. La vera rivoluzione si fa quando le persone, grazie a queste nuove tecnologie, iniziano ad interrogarsi sul modo in cui lavorano per trovare modi migliori, più efficaci ed efficienti, di svolgere le loro attività. Il passaggio “avanzato” da un modello organizzativo che mette al centro il leader (“leader-eroe” come viene definito nel POLA di Regione Emilia-Romagna) ad un modello in cui la centralità è riconosciuta al team e al lavoro collaborativo vede, infine, nelle tecnologie e nel digitale dei potentissimi alleati. 

Fare rete

Per chiudere, non possiamo dimenticare la dimensione del fare rete. Persiste la convinzione che il confronto e l’apprendimento a partire dallo scambio di esperienze sia centrale in questo processo di cambiamento. Come ha ribadito Sauro Angeletti, Direttore Generale Ufficio per l’innovazione amministrativa, lo sviluppo delle competenze e la comunicazione del Dipartimento della Funzione Pubblica “le politiche di sviluppo della capacità amministrativa si fanno attraverso la valorizzazione e la diffusione delle buone pratiche che sono una modalità di rafforzamento e di apprendimento”.

Da questo punto di vista, noi di FPA continuiamo a dare voce e spazio all’entusiasmo e all’impegno delle PA della nostra rete PA Smart e di quelle che vorranno farne parte, certi che non c’è rivoluzione senza lavoro di gruppo.